從近兩年物流領(lǐng)域融資案例來看，拿到融資的物流企業(yè)越來越少了。與此同時，頭部的項目都走到了中后期，動輒數(shù)十億元的融資額，放在資本募資難的大背景下，讓投資人不得不重新思考投資物流企業(yè)的性價比。

　　另外，當前物流行業(yè)價格戰(zhàn)內(nèi)卷從快遞滲透到快運、大票零擔等領(lǐng)域，隨著競爭陷入同質(zhì)化，企業(yè)都在尋找提升自身競爭力、提高企業(yè)運營效率的辦法。

　　而且不僅是一級市場遇冷，事實上二級市場情況也不那么樂觀，過去一年，上市物流企業(yè)市值縮水都比較嚴重。

　　因此綜合來看，柚子投資合伙人彭程認為：“不是說好企業(yè)越來越少，而是資本不太關(guān)注物流企業(yè)了。現(xiàn)在如果做不到 200 億元市值，企業(yè)在國內(nèi)上市意義不大。放到物流行業(yè)來看，除了個別物流企業(yè)能做到之外，更多的上市機會集中在物流裝備、物流科技領(lǐng)域。”

　　近日，彭程做客運聯(lián)直播·物流會客廳，做了一場《內(nèi)卷中，如何提升物流的效率》的主題分享。作為投資人，他如何看待物流行業(yè)接下來的機會？

　　以下為其演講實錄（有刪改）：

　　我們作為一個投資機構(gòu)，從投資視角看物流比較有意思。過去，所有創(chuàng)業(yè)者都在說自己對物流行業(yè)效率的改進；但是要明白，物流行業(yè)不是造火箭，行業(yè)核心變革不只是依靠技術(shù)的，技術(shù)之外最重要的就是人。說好聽點，就是運營，運營環(huán)節(jié)講究的就是如何提升組織的效率、人的效率。

　　因此，站在我們的角度來看物流行業(yè)的機會，就是找技術(shù)提升的空間和運營提升的空間。

　　我們列了幾種。在技術(shù)的維度，比如有自動化設(shè)備、LNG、運籌學大數(shù)據(jù)等提升效率；在運營的維度，物流行業(yè)大部分都是手工作坊，大家都是小團隊在做，這里面如果誰能把它標準化變成流水線，做成工廠，就會是一個有效的方式。另外，這種從作坊到工廠的推進，可能不單純是一個業(yè)務(wù)層面的，類似順豐、京東這樣包含快遞、快運、倉配、冷鏈、跨境等多業(yè)務(wù)形態(tài)的組合，怎么把這些業(yè)務(wù)做成模塊的標準化，變成可隨機組合的方式，這是千億級物流公司面臨的難題。

        物流技術(shù)的機會：自動化設(shè)備、LNG、運籌學大數(shù)據(jù)

　　1）自動化設(shè)備

　　近幾年，自動化起量最快的是快遞交叉分揀帶。這個行業(yè)高增速背后的推動力，是快遞行業(yè)的價格戰(zhàn)競爭倒逼的。以前，快遞公司分撥中心的設(shè)備投入是三五百萬元，現(xiàn)在基本都是上億元的設(shè)備投資。這快速拉動了設(shè)備廠商的增長，其中催生的上市公司如中科微至，其前幾年業(yè)務(wù)基本保持著超100%的高增速。

　　反過來，我們看其他行業(yè)，比如合同物流、電商倉配領(lǐng)域，就沒有那么強的價格戰(zhàn)，所以庫內(nèi)自動化進展得就比較緩慢。

　　自動化是大勢所趨，包括現(xiàn)在的快運、專線行業(yè)，都有這樣的機會，我們也已經(jīng)看到很多無人叉車。隨著安能、百世快運進入上市潮，快運很可能就會步快遞的后塵，新一輪價格戰(zhàn)可能在快運行業(yè)重演，這時候大家可能會通過投自動化設(shè)備、重資產(chǎn)投入等手段來進一步降本。

　　2）LNG

　　自2015 年LNG 車輛推出來，最早的應(yīng)用是在礦山等大宗物資運輸場景。當時主要是加西北過來的管道天然氣，現(xiàn)在 LNG 經(jīng)過市場改革，沿海的進口液化天然氣也越來越多了。各家物流企業(yè)都在上天然氣車，中通快遞、三志物流等企業(yè)的上車規(guī)模都達到幾百輛，隨著車輛成熟加上氣網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，天然氣重卡的普及率會慢慢鋪開。

　　這里面有一個核心問題，就是天然氣供應(yīng)和價格不穩(wěn)定。現(xiàn)在有企業(yè)出來一個解決辦法，比如中海油、赫森，大的快遞公司都會跟他們簽長期合作協(xié)議，前提是要保證旺季氣價波動不超過柴油。放在全年來看，這對物流企業(yè)而言，降本是很明顯的。

　　尤其值得注意的是，赫森的股東之一——新奧燃氣是民營天然氣的龍頭；同時，“通達系”里中通、韻達、申通都設(shè)立新公司成為了赫森的股東。所以可以看到，不僅是國家隊想干這個事，而且行業(yè)里面的龍頭也開始布局，尋找降本的空間。

　　3）運籌學/大數(shù)據(jù)

　　物流行業(yè)的運籌學應(yīng)用涉及到三個步驟：第一，把物流的企業(yè)數(shù)據(jù)化；第二，根據(jù)數(shù)據(jù)建模，仿真模擬；第三，根據(jù)條件求最優(yōu)解。

　　這其中，不同的行業(yè)面臨的問題不同，我們看到應(yīng)用最多的是倉庫選址。因為這個數(shù)據(jù)相對比較簡單。而場景復雜的領(lǐng)域，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠標準化或者說根本就沒有數(shù)據(jù)，就會導致計算機根本沒有辦法求解。

　　這里面核心的幾點在于，標準化、業(yè)務(wù)體量大、數(shù)據(jù)量大。專線市場，數(shù)據(jù)準確度不高，還有很多隱蔽條件比如超載、車型等，因此很難實現(xiàn)仿真；合同物流市場，客戶運輸需求極具個性化，同時還面臨業(yè)務(wù)體量、單邊線路、數(shù)據(jù)量不夠等問題，也比較難實現(xiàn)；快遞、快運市場，車型、時效、線路等數(shù)據(jù)都比較標準化，所以快遞、快運公司都建立了這樣的數(shù)據(jù)部門去做優(yōu)化。

　　物流運營的機會：成本還沒有降到最低

　　圈里面投資人包括物流企業(yè)都沒有認識到一點：物流行業(yè)并沒有把成本降到最低。

　　大家常舉一個例子，就是專線已經(jīng)把價格壓到最低了，但其實并沒有。我們看過專線夫妻店，自己找活、拉貨、裝卸、送貨。這種方式之下，場站、車輛、人都非常低效。我們都知道，如果一個人只干一件事，可以把效率做到很高，同時做四五件事，效率就低。

　　所以，德坤、三志物流這樣的大票零擔平臺，其實是在致力于改善專線的生產(chǎn)流程，提升運營效率。過去粗放的運營環(huán)境下，這些問題很難解決；而現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)卷的情況下，大家開始摳成本。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些公司在做環(huán)節(jié)優(yōu)化的時候，每個環(huán)節(jié)都還能摳出來 0.5%左右的利潤。

　　這里最適合類比的對象是海底撈。海底撈把拿工資的績效方式，變成基層計件制、管理層承包分紅制，每個層級的職責明確之后，每一個單元的人都有戰(zhàn)斗力。所以，看公司不僅是看商業(yè)模式、看技術(shù)，更多的是看公司是不是創(chuàng)造了一種文化，每個人都可以靠自己的雙手去改變命運。

　　另外，我們也可以從順豐、京東等大公司看出來一個演變路徑：標準化+解耦=云計算。

　　以前，這兩家企業(yè)都有打底的業(yè)務(wù)，京東是倉配，順豐是時效件；現(xiàn)在，他們都把手里的物流變成了基礎(chǔ)設(shè)施，背后的核心就是把物流的實操變成“機房”，通過中間的數(shù)據(jù)驅(qū)動去做全局優(yōu)化。

　　市場上大家都覺得順豐、京東都是靠低價搶一些合同物流客戶；實際上，隨著客戶群體的累計，核心問題在于將其電商件、同城網(wǎng)、快運網(wǎng)、冷鏈網(wǎng)、合同物流等幾個指頭，最終握成一個拳頭，如此產(chǎn)生的合力效果會非常強大。

　　順豐專門成立了一個大客戶部門，定位于幫八個行業(yè)去做整條鏈的服務(wù)，并協(xié)調(diào)所有版塊將這個戰(zhàn)略落地。這個部門由王衛(wèi)親自負責。其中心在于，一個物流公司開始說我們要用大數(shù)據(jù)，重新編寫企業(yè) DNA。

　　從這個演進過程中，我們會發(fā)現(xiàn)幾個特點：一是，IaaS，基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)。

　　二是，PaaS，平臺即服務(wù)，是核心驅(qū)動引擎，是標準化的關(guān)鍵。其核心是以數(shù)字化+算法，來優(yōu)化運營，降低客戶的成本，如倉儲位置、運輸線路、車輛貨物的配載等。算法是數(shù)據(jù)量越大，效果越明顯。

　　三是，SaaS，軟件即服務(wù)，是滿足不同客戶個性化的需求。要滿足不同客戶的需求，就需要在方案設(shè)計層面形成個性化。不同行業(yè)、不同客戶的個性化需求，都不一樣。

　　這個過程中，低代碼會成為趨勢。低代碼（包括無代碼）開發(fā)，就是以“拖、拉、拽”的可視化方式，讓企業(yè)中專業(yè)的軟件開發(fā)人員以最少量代碼快速開發(fā)應(yīng)用軟件，讓非 IT 出身的普通業(yè)務(wù)人員以零代碼方式開發(fā)符合自己需要的工具軟件。據(jù) Gartner 預(yù)測，到 2024 年，65%的企業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)將基于低代碼開發(fā)方式。

　　最后講一下整合。人之間的整合是非常復雜的，每個企業(yè)有每個企業(yè)的文化，有不同的成長路徑，慢慢長出了自己的骨骼、肌肉；硬要兩個人合并在一起，如果沒有運營、技術(shù)的提升，就會變成一個內(nèi)卷的事情，兩個團隊之間斗來斗去。所以我們覺得很難成功。

　　另外一個就是大車隊，很多人都交了學費，特別是收購過大車隊的公司。我們總結(jié)完發(fā)現(xiàn)，大車隊玩的就是一個財務(wù)技巧。

　　對于商用車后市場的整合，我們要意識到，物流和車后市場是完全不同的兩個行業(yè)。對標乘用車領(lǐng)域，就是要把以前綜合的修理廠做減法，目的是為了做標準化；業(yè)務(wù)標準化后運營的難度降低，老板的難度也就降低了，核心在于把人的門檻，特別是對店長的門檻降低，最終把一個店型推向全國。

　　同時，商用車后市場的整合還需要有引流產(chǎn)品+盈利產(chǎn)品的組合。目前市場上還沒有特別懂市場的人，所以這一領(lǐng)域的整合還在后面。

　　現(xiàn)在這個內(nèi)卷的環(huán)境中，大家還是可以通過技術(shù)或者運營的手段去提升自己的效率。我們總結(jié)起來，最大的幾個機會點是 LNG 車的應(yīng)用、低代碼系統(tǒng)的應(yīng)用，以及真正組織力的變革，提升組織效率。

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