由上海交通大學和上海市經濟與信息化委員會共同主辦的“2011中國制造業全球運營高峰論壇”于2011年9月2日在上海召開。麻省理工學院David Simchi-Levi教授演講。

　　David Simchi-Levi：各位上午好!非常感謝各位，也非常感謝你們能夠邀請我參加今天的論壇。下面，我想和大家介紹一下在全球制造業供應鏈的管理趨勢。特別想和大家介紹一下靈活性的運營，在過去幾年當中，全球企業如何進行靈活的運營，特別是在這樣的波動性市場上。

　　今天我和大家分享一下這個話題。首先，我和大家介紹一下目前遇到供應鏈和商務方面的挑戰。另外和大家介紹一下地域的變遷。特別是對于新興市場上扮演的全新角色。不僅僅在制造行業當中，包括在需求方面。另外，我會和大家介紹一下對于這些地域的變化過程當中遇到哪些新挑戰。包括在制造業和供應鏈領域當中。另外我和大家介紹一下百事可樂這家公司，在過去幾年供應鏈如何進行靈活的變化。最后我做一個小結。

　　我相信大家對于這個話題比較熟悉了，特別是我今天講的挑戰，包括全球的供應鏈，供應提前期比較長。我們另外也可以看到，在服務水平上大家遇到的壓力越來越大。另外，我們可以看到客戶的期望不斷的提升，各國發展和國家勞動力成本在增加。這些表格也是我過去幾年當中收集的，你可以看到過去的幾年當中，在中國的勞動力成本，你可以看到基本上要增長近20%了。在墨西哥的話，你可以看到勞動力的成本上升是5%，在美國勞動力成本上漲基本上平均3%。對于這家公司來說，如果要做一個制造的采購，特別是在過去的五六年當中，在過去五六年當中你要做一個調整了。

　　不僅是發展中國家的勞動力成本增加，整個物流的成本也是在發生一個翻天覆地的變化，特別是對于供應鏈發生了變化。不僅對于北美的一些地區，在歐洲和亞洲也是遇到了這種情況。在這里可以看看美國物流成本的變化。美國的物流成本占GDP的比例情況。從84年開始到2004年，美國的物流成本占到了美國GDP的比例，總體來說是一個下降的趨勢。但是從03、04年的時候，特別是到08年的時候，你可以看到美國物流成本的增加的比例是非常的高。在09年下降是金融危機造成的。現在整個物流成本占GDP的比例又是增加了，我們看到經濟不斷的復蘇。

　　我們可以看到從04年開始一直到08年的過程當中，這些增長來源從哪里來呢。物流成本的增加是能源價格的上升，在北美地區和歐洲，不僅僅是這些能源成本增加，包括這些很專業的卡車物流成本增加，包括這些司機的人員比較缺乏。整體的物流成本增加多少呢?一個是行政管理成本，包括一些IT成本，相對來說比較好一點。另外就是庫存和運輸的成本。我們主要看看過去五年當中，你可以看到交通運輸的成本增加了50%。你可以看到03-08年的時候，庫存成本增加了超過60%。我剛才講的成本，隨著交通能源成本增加了，這些都是和運輸有關的。但是我們可以看到增長更快的物流成本來自于庫存。庫存的成本增加主要分哪幾個部分呢?首先就是整個供應鏈當中的提前期加長，包括整個公司庫存成本或者物流的水平相對來說比較高，是由于高庫存造成的。另外一個主要原因，我們可以具體看一下這個趨勢，我們可以看到整個交通運輸和庫存的增長是平行的。公司如果要解決運輸成本的話，也就是說意味著他們有更大量的商品進行運輸。從運輸的角度來說，如果運輸增加的話，公司傾向于運輸的時候多運一點，造成庫存水平的增加。

　　除了這些勞動力成本和物流成本的增加，現在公司遇到了風險的增加。風險由哪些原因造成的呢?你們可以看到有很多外包的成本增加，為什么在這些領域當中造成我們影響呢，特別是一些外購。比如外包的過程當中，如果某個環節出現了問題，你有可能遇到了比較大的風險。比如說我們對于供應鏈來說，可能是覆蓋了很多地域。我們這邊可以看到有兩條新聞。你可以看到無論對于人為的風險還是自然的風險，對于全球的供應鏈造成很大的影響。在左側就是人為的風險，右側就是日本海嘯造成供應鏈的影響。對于鋼鐵行業和電氣行業來說都會受到其他地域的風險影響。由于風險是在不斷的增長，在整個供應鏈的過程當中，對于公司來說要考慮的要素也會越來越多，我這邊羅列了一些風險的細項。首先是我們所不知道的不足之處，在這個方面我們沒有相關的數據，沒有相關的信息，而且我們沒有辦法進行控制，我們沒有辦法進行調控，比如一些自然災害和地緣政治的風險和疾病的擴散，這是我們沒有辦法擴散的。

　　另外就是我們所知道的不足之處。我們有相關的數據，也可以創建相關的模型。在這些風險的不足之處也可以做相關的控制。你可以看到哪些是可控的，哪些是不可控的，這對于風險的管控非常重要。我們要重新的考量整個風險的框架，這里我做了一個框架。我們從不知道的那些不足之處，比如我們的監管和自然災害沒有辦法進行控制的。在右側，我們所知道的不足之處或者我們所知道沒有辦法控制的地方。這些內容我們還可以進行控制的。你可以看到縱軸從低影響，上面是高影響，對于很多公司，他們對于所知的不足之處進行很好的控制。但是很多人對于不知道的這些不足之處關心的比較少。我們所不知道的不足之處，我們所不知道的風險沒有相關的數據，很多的公司就會忽略。其實在供應鏈的過程當中，我相信公司如果在這個方面多下工夫，我們風險管控可以做得更好。我們看到了發展中國家的人力成本上漲，包括物流成本的變化，所以風險有很大變化。在可持續性和減排方面的重要性不言而喻了。

　　另外很重要的一個變化，我們在市場上過去三年關注到一個重要的變化，就是很大的波動性。波動性不僅指需求的波動性，更多講供應的波動性。為了更好的闡述，我們看看不同的大宗商品。首先就是油價。每一年，我看不是它的石油絕對價格，是每一年會考量一下它相關的日子石油價格會有上浮5%或者下跌5%，通常來說，你可以看到有5%的波動，一年可能是五天或者十天，一年一般不超過15天。但是2008年的時候石油上下波動達到50%以上，總共的天數是39天。我們上次看到這么大的波動性是1990年的時候，在1990年的時候，大規模波動的天數在那時候和現在差不多。你問那一年或者現在有什么樣的因素推動。美國這次也遇到了一些危機，所以導致油價波動比較大。我們再看看過去兩年發生的情況。具體來說，2009年上半年到2011年上半年，油價幾乎翻一番，這不僅是油價的價格上漲，而影響到了其他價格類型。包括鋼材(4911,-8.00,-0.16%)和一些不同類型的鐵材等等。你可以看到，對于鋼材和鐵飾品方面來說，由于油價大幅度的波動這些大宗商品的價格也有很大波動，各個公司面臨很大挑戰。如何降低他們業務成本，除了成本方面的挑戰，還要考慮其他的人口趨勢的變化。包括新興市場角色，為了更好的了解人口趨勢的變化，我這邊收集了過去12個月的數據。這些數據來自于超過250多家的公司，大多數的公司都是基于美國的一些公司。他們在美國有不同類型的運營。我這邊收集了這樣的數據，有的來自于消費類產品的公司，電子公司，制藥公司等等。這些公司的規模不一樣，有的公司規模只有250名左右的雇員，大概是5億人民幣的收入。也有大型的公司，他們有很多的雇員，同時大公司的營業收入超過了100億美元。這樣的調研對象是不同類型的公司。

　　首先，我看到對于這些不同類型的公司營業收入的來源如何。如果我們看看藍色的柱狀圖，藍色的柱子代表了公司的應收情況。X軸代表了公司的規模。如果公司的規模是超過了100億美元的營收，對于大規模的公司超過一半的營收來自于北美以外的地方。對于超大的公司，超過500億美元的營收，超過一半的業務都是來自于北美以外的地方。不僅是營收，對于制造業的供應也是一樣，紅色的柱子代表公司供應商的情況和來源。對于相對比較小規模的公司來說，大多數的制造業供應商都是從本地供貨的，就是本地采購。隨著公司規模的提高，我們發現很大的供應商都是來自于北美以外的地方。你可能會問相關的營業收入分布，以及公司供應情況的分布。我這邊研究一些公司如果你的營收規模大于一百萬美元，我們分析一下藍色的柱子。對于大規模的公司，超過50%以上的營收來自于北美以外的地方，剩下的營收包括來自于亞洲、拉美、西歐和日本。同樣的分布態勢，當我們看到制造業的供應這邊也是一樣的情況。我們根據地區進行這樣的供應分析，按地區的供應情況是和營收的分布態勢保持高度的匹配和一致的。另外我們觀察的標的，他們在地區性的營收方面，包括在地區性的供應情況的分布。你可以發現，在三年期內，也就是2010-2013年人們預期營收來源，大多數營收來源增長來自于亞洲和拉美。人們預期的營收增長以及來自于北美本地和西歐、日本的這些預期營收增長，以及相關的供應量的增長，根據我們本次的調研正在下降，其實已經下降了很多。

　　同時，這表明我們發生了結構性的變化，在制造戰略方面有一些結構的變化。十年前，當時很多公司更多的關注到所謂的全球化制造戰略，但是現在他們更多偏向于地區為中心的戰略。我這邊當然也可以引用霍尼韋爾全球副總裁的概念。之前從東方到西方，或者從西方到東方。之后，我們有這樣以區域和地區為中心的制造業分布，也就是說對于制造業戰略的制定，更多偏向于本地化的生產。同時，我們除了按照地區的分析，我們也按照行業進行分析。我們關注17個不同行業的數據，這邊我們可以看到兩個例子更好的解釋一下相關的趨勢變化。我們看到工業用品以及電子行業，通過這樣的分析你可以看到變化的態勢是完全一樣的。在我們所研究的17個行業當中的16個行業，我們看到營收的趨勢，包括供應的趨勢，在北美、歐洲和西歐的營收和供應增長下降，在亞洲和拉美的一些營收增長和供應在上漲。哪里有很大的差異呢。那就是軟件行業是一個例外。在軟件行業這塊，印度和北美仍然是主導的兩個區域。

　　接下來，我們進一步解釋巨大的變革。過去十年變動的行業，也就是電動工具這個行業。我看看電動工具這個行業過去的營收來源，在2002年的時候，大家通過這張圖可以看到，大概39%的電動工具行業在北美產生的，到了2009年，這個比例下降到27%。下面我們看看新興市場的情況，包括亞太、拉美、非洲和東歐，2002年，這些新興市場生成了20%電動工具行業的營業收入。但是在2009年的時候，這些新興市場帶來的營業收入有極大的上漲，從20%多上漲到了33%。目前為止已經超過了來自于北美營業收入的生成。隨著各個公司越來越多的審視制造業的戰略，你需要更多的關注所謂的新的常態。在我們結構變化之后形成了一個新的常態，在我們制造業的供應鏈，當然遇到了新挑戰和新法規。現在很多新法規都是和環保相關的，這個背景下市場上很大的波動性，不僅在需求和供應上都是如此。特別是對于大宗商品的價格來說是這樣的。

　　同時，我們也關注到在所有的新興市場這邊有很大的變化。之前是全球化的制造戰略，現在轉移到了越來越多以地區為中心的制造業戰略了。對于在座各位的執行官和管理人員面臨復雜的變化環境，以及不確定性，以及動態變化的環境。所以，公司的高管希望更好的制定一些更好的戰略應對當前的挑戰。我這邊也強調五個不同的戰略選擇，我拎出一個重點講。

　　首先，隨著思考新的一些挑戰的時候，我們很重要是把產品和市場需求進行相關的匹配。有時候大家要更好的考慮到底執行什么戰略，更好應對復雜性的提高。對于風險的管理也是非常重要，我之前給大家舉了幾個例子講到了風險降低的重要性。你還要充分的利用信息技術，更好地展開合作。信息技術應該導入商業戰略框架當中。作為一個企業必須高柔性和靈活性。你在靈活性方面做一定的投資，到底這樣的靈活性意味著什么。因為柔性和靈活性不是免費的午餐，公司如何更好的界定到底做多少投資來投資到這樣的業務，到底投入多少才可以獲得合理的回報。

　　我們再解釋一下柔性的力量，例子就是百事供應鏈變化的情況。我界定一下柔性，對于柔性的界定，你是否有能力對于變化做出回復。變化有不同的角度。如果我今天對于這樣的變化回應，回應速度很重要，今天回應和兩個月以后回應不一樣。同時如何通過這樣的柔性生成降低成本，要實現柔性另外一個目標，就是進一步的提高你的服務水平，降低未滿足需求的量。同時我們希望能夠進一步的優化產能的利用率。對于柔性來說有不同的關鍵績效指標KPI，要確保對于每個KPI都可以實現很好的改進。

　　總的來說，要實現柔性我們有三種方法。你可以通過產品設計、工藝流程設計和系統設計實現靈活性，或者柔性。對于產品設計的話，你可以用模塊化的產品架構、標準化等等，這些戰略在電子行業獲得了成功的使用，包括個人電腦制造商也有成功的應用。對于相關的工藝流程的設計也可以游刃有余，包括要有柔性的管理團隊。今天更多 柔性的達成通過系統設計，對于戰略的設計是否很大程度，在整個供應鏈體系層面進行提高。如果柔性成本比較高，你提高柔性和降低維護成本的水平得到平衡。提高柔性不能很大程度提高成本;通過體系設計，系統設計，你可以看到完全的供應鏈成本的控制，包括你的交通、物流的成本控制。控制成本的前提下提高柔性，可以有效的滿足這樣的需求。即使你的周邊環境或者商業環境出現了很大的變化，仍然愿意就柔性做出投資，更好的利用資源。
　　所以如何從三個層面實現目標，必須要能夠有一個關注或者主導的制造戰略，我這邊會給大家講到關鍵的理念。左手叫做非柔性的戰略或者專一的制造戰略。你可能有5個工廠生產5個產品，每個工廠負責某一個產品的生產。毫無疑問，不僅僅是沒有柔性，他們關注的戰略就是降低制造成本。通過相關的5個工廠專注于生產每個產品的話，你相關的規模效應得到的提高，同時成本得到的降低。但是這種戰略沒有柔性，同時它的運輸成本有很大的提高。因為平均上來說永遠無法滿足市場的需求。

　　第二就是完全的柔性。通過這樣做不僅可以回應市場變化和需求變化。除此之外，這個全柔性的戰略提高了制造成本。為什么全柔性的戰略提高制造成本呢?因為在同一個工廠有很多的配套設施，生產線的數量比較多，制造成本就會提高。它的好處，有時候如果供應鏈這一側或者需求側發生了很大的變化，你可以更好的做出回應。同時，交通運輸成本降低。對于全柔性的體系來說，它的成本是非常高的，要確保每個工廠可以生產所有的產品系列。作為結果，你不想選擇前面兩個模式，想選擇部分柔性模式。如果一個工廠生產兩個產品系列，對于部分柔性來說的話，你生產不是全柔性，也不是沒有柔性，是處于兩者之間。如果你考慮全球化的制造，包括相關的戰略，是否能夠很好的界定你需要的柔性水平。必須要能夠很好的找到你需要的柔性層次和水平是什么，才能實現有效的制造戰略的生成。

　　下面我們看看案例研究，對于部分柔性進行更好的解釋。這是美國的案例，是食品和飲料行業的公司。一開始這個公司有一個專一的制造策略，一開始5個工廠，5個產品系列，每個工廠僅僅負責一個產品系列。它的產能利用率在這個戰略框架下，大概90%，剩下10%能夠讓這個公司更好的做一個儲備。公司隨著發現波動的提高，這個戰略沒有效果了，他和我們合作找到可以變革的領域，進一步把可獲得性提高，更好的給市場變化做出回應。

　　我們選擇了三個可能的戰略，首先一個戰略就是建立庫存。對于這個公司庫存的建立是一個問題，如果庫存量一開始太高是一個問題。第二、這個食品飲料行業產品周期比較短，不會考慮太大的庫存建立。第三、產能提高了投資，在這個領域，產能的投資是非常昂貴的。最后一個選擇，如果你在庫存，包括產能方面不做投資，但是能夠把響應時間進行改變，如今我和競爭對手競爭的過程當中，我4-5天做一個回應，但是明天可能兩周內做出回應，這是對于響應時間進行了改善。但是這不會提升你的市場地位，對于高管來說做響應的調整，對于柔性運營我們的起點有了。

　　我們的目標主要是三個方面。首先看看公司的靈活性和柔性程度多少，另外可以帶來多少好處。對于公司來說，通過這樣的柔性投資，我們可以達到怎樣的程度。我們可以看看他們北美公司的情況，現在總共有5個公司分布在不同的地方，你可以看到他們整個勞動力成本的情況。勞動力成本來說俄亥俄州每小時的成本最低，加州成本最高。對于這個項目不是把它的地理位置進行改變，主要是把整個制造格局進行調整。所以整個分銷周期不會做相應的調整。你可以看到他們的內部物流做一個相應調整，無論對于進貨還是外貨，無論是內部工廠還是分銷中心，包括從分銷中心到零售商做一個調整，包括他們整個集裝箱的運輸和散裝箱的改變。他們對于客戶的需求做了調查，對于這家公司，你可以看到全國都有他們的客戶群。也可以看到在沿海地區的需求量相對比較高一點。你可以看到他們主要的情況或者生產能力的情況，你可以看到第一類的產品主要在俄亥俄州低成本的生產廠家所生產的，它的產量比較少的地方是高成本的地方生產的。當前的架構來說，你可以看到整個制造的成本要做相應的調整，因為高附加值的產品在一些高的成本地方，我們可以做相應的調整。他們也考慮了生產成本、運輸成本和倉儲成本。所以他們要做一些柔性的調整。

　　我們現在有5個不同的戰略。首先是我們不做任何的調整。第二、最小程度的柔性調整。每個工廠最多可以生產兩個產品系列，我們要考慮生產兩個，到底哪兩類的產品系列。第三、中等程度的柔性調整，每個廠家可以生產最多三個產品系列。第四個高級的柔性調整，每個工廠做一個大幅度的調整，可以生產四個不同的產品系列。第五個就是全面的柔性操作。但是第五個方面做這么大的柔性調整，對于你來說投資的成本會非常高。

　　我們可以看一下這樣的公司怎樣調整的。你可以看到他們從8個不同的分銷中心，可以看到有不同的柔性調整，你可以看到他們從不調整到最后全面的柔性調整。如果它的柔性程度越大，整個物流的成本會增加。我們把柔性提升的話，你可以看到整個運輸的成本和其他相應成本會降低。你看看第五個產品，他們生產的戰略當中，這個產品從加州開始發貨，如果是兩個柔性調整，可以看到整個優化的程度是最高的。如果這家公司生產兩種產品系列的話，它的整個運營成本和供應鏈成本達到最優狀態。這邊我們做了5個規劃的調整。這個橙色線意味著他們運輸的成本，和我們剛才的表格一樣，可以看到運輸成本大幅度的下降，也是一個適當的柔性調整，可以實現最小的運輸成本。這個和我們的期望值是一樣的。

　　剛才說你的柔性程度越高，整個投資成本更高。但是對于一個公司來說，你要調整或者選擇哪個柔性的程度最適合。這種情況下我們對于工廠的產能進行重新的配置。如果你是投資到一個全面的柔性調整，你可以看到整個可變成本做一個大幅度的調整或者是大幅度的下降。另外你可以看到，如果做相應的調整或者不同程度的柔性調整，它的邊際利潤也會做調整。這種情況下，我們可以把供需之間的關系做一個很好的調整，這個前提是整個供需關系做很好的預測。你可以看到，對于這個公司來說，他們也是做了一個清單，做了敏感性的分析。第一個敏感性的分析，如果他們的主要產品增長20%，最后的情況是你整個的需求有所下降，他們考慮需求增長和需求下降對于他們整個運營的格局造成怎樣的調整。所以，對于我們在做一個運營格式的調整過程當中，無論對于供應鏈還是整個運營過程當中，都要和預測進行調整。所以每個預測或者每一套方案都是和這些需求關系做一個相應的匹配。
　
　　我們在這張圖表可以看到，左側做的不同了方案，這里方案1當中看最基本的情況，調整為一個可以生產兩類產品的柔性調整。我們從KPI的角度來看，一個是滿足需求的角度，第二欄是意味著它可以滿足多少需求量。另外就是產能缺少多少，包括每個單元的成本是多少，最后就是整個生產的開工率比較。我們可以看到第一套方案，如果是兩個產品的柔性調整，你可以看到它的需求量有所增加。你可以看到它的產品短缺可能性降到零，也就是說你的需求無論是增加還是調整，都可以全面的進行滿足。

　　另外你可以第一套方案做一個柔性調整，你的成本降低了，開工率增加了，我們不同的方案會有不同的數字。我們如果看第一個條件的話，在一個基本的情況下，你可以看到它的調整或者缺貨的可能性是比較高的，而且它的開工率比較低。這意味著我們的需求供應量不足，這樣你的開工率可能就不能達到一個很好的優化狀態。這樣我們如果做一個柔性調整，特別是兩類產品的柔性調整就可以達到一個最優化的狀態。我們把這個表格給公司的高管來看，為什么我們能夠達到這么一個優化的狀態呢，為什么這兩類產品的優化調整可以實現這么好的數字呢。我們做了另外一個圖表，不同的顏色代表的不同的產品類別，你可以看到不同的工廠和不同的調整，我們把5個工廠放在這個表格當中。一開始每個工廠只生產一種產品，如果一個工廠調整為兩個柔性產品的話，在這種情況下，我們可以生產兩個不同的產品。通過這兩類產品的柔性調整我們可以做得更加有效，這個表格不是很清晰，我們換一個角度看一下為什么做兩個產品的柔性調整做得更好。左側的工廠對應了右側不同的產品系列。這兩個圖表本質上是一樣的，我們左側的圖表主要是橙色和綠色的產品，右側是負責綠色和橙色的產品。奧馬也是一樣的，負責橙色和紫色的產品。右側的設計圖表告訴我們一個非常重要的信息，告訴我們為什么兩個成品的柔性調整更好。我們右側的圖表可以看到，我們所有這些工廠，所有的產品整個供應鏈加長了。和原來第一個方案相比，我們可以提供更多的靈活性，靈活性更長，我們整個供應鏈的價值長度更長。

　　我們通過一個數字做比較，做一個長的供應鏈和短的供應鏈做對比，第二個方案當中，如果是長的供應鏈兩類產品柔性調整的情況下，缺貨狀態基本上是零，但是短的供應鏈調整，它的缺貨情況很大。雖然都是采用兩個產品的柔性，但是我們通過短的供應鏈和長的供應鏈之間可以做進一步的優化。如果做一個生產工藝過程當中的柔性生產，應該說我們偏向于采用相對較長的供應鏈。我們可以看一下整個工廠的產值達到了每年150億元，在美國可以看到，已經是運營了50多個工廠，在全球范圍內100多。如果要做的更好的市場營銷，他們在美國分為7個業務單元，每個業務單元再細分不同的分銷中心，根據自己的市場情況做相關的物流。

　　說到交通的費用。他們也會根據相關的地域進行分配。你可以看到他們每天基本上有24萬英里的數據記錄在案，看如何更好的滿足客戶需求。06年他們來到了MIT想做供應鏈的優化，他們說現在的客戶希望非碳酸飲料，更多從罐頭的飲料轉變成瓶裝的。他們生產廠家的數量是比較有限的。還有一個問題，特別是在于供應高峰期的時候，對于百事有一個服務問題，我們如何解決這個問題，他們不希望只增加產能和庫存，希望把服務水平提高。這種情況下，我們關注一些重要的中央業務單元，只限于三個工廠的庫存。對于他們來說整個壓力是相對比較簡單的。我們可以看到他們希望先把整個供應鏈集中在三個工廠，然后慢慢擴大到20個工廠，然后擴大到所有的業務單元。另外，你可以看到整個柔性調整以后，他們把各個部門的人員可以進行跨職能的發揮協同效應，而且他們每個季度，不同部門的人都會開會議。

　　他們還做了什么工作呢?他們的原材料和整個供應的庫存價值下降了。從兩個多億下降到時候1.9億。另外就是運輸交通成本下降了2個百分點。你知道整個交通運輸成本是非常高的。對于百事來說，最后一個才是更加重要的，從06年開始，他們能夠額外的供應1230萬箱的產品，與此同時他們的庫存水平是在不斷的下降。他們的庫存水平下降，但是能向市場多供應一千多萬箱的產品，意味著他們沒有在生產和庫存方面更多的提升，只是供應鏈的調整提升了能力。我們相信通過整個柔性調整，可以為他們提供整體效率的提升。

　　總體來說，我們看到公司整個結構發生了比較大的變化，可以看到很多的集團從全球的生產戰略轉變為一個區域性的生產戰略，很多的專家講到90年代和2000年的時候，現在越來越多的采用區域性的生產戰略，每個區域做一個內部的調整。第二個非常重要的觀點就是柔性的時代已經到來了。在80年代的時候，人們會談到柔性，但是人們在柔性這邊沒有太多的競爭，他們想執行柔性太昂貴了。在90年代的時候，包括2000年的時候，人們認為僅僅是一個行業關注到柔性，也就是汽車行業。但是最近的五年，我們看到了更多的行業和公司開始部署柔性了，至于我之前講到的那些點執行柔性，因為柔性的執行，他們績效得到的很大的改進。