戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。

　　戴爾的零庫存是建立在對供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上，并形成3%的物料成本優(yōu)勢。戴 爾的低庫存是因為它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的，通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單。
   
　　微利時代的鐵血贏家

　　精髓是低庫存

　　戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品低價就是2%或3%的優(yōu)勢。

　　戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當于規(guī)定的出貨量。

　　戴爾模式的競爭力在哪里?專家研究后發(fā)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)模化。這樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒有一個完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺進行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。

　　沒有零部件倉庫

　　戴爾的零庫存是建立在對供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應(yīng)商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000臺電腦;3月6日是8532臺電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000 4000)，3月6日的需求組合是(4000 5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應(yīng)商的庫存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過對供應(yīng)商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現(xiàn)了完全的零庫存。

　　引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機

　　庫存過量風(fēng)險直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危機。假如戴爾當時把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，換句話說，在危機爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項目和拓展業(yè)務(wù)時，比較看重收入、利潤這樣一些指標。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定超高收入計劃的同時，戴爾的支出指標被忽視了，利潤僅僅是賬面指標，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的主要表現(xiàn)。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產(chǎn)品線比較單一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。后來，戴爾成長了，發(fā)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。后來，戴爾又向海外市場延伸業(yè)務(wù)，進入歐洲市場。由于業(yè)務(wù)增長得很快，戴爾內(nèi)部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。邁克爾說:“不管是當時也好，或甚至在很長一段時間內(nèi)，我們并不了解其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)，也沒有現(xiàn)成的系統(tǒng)或者管理架構(gòu)來監(jiān)督這種業(yè)務(wù)。我們不斷的花錢，而此時的獲利率卻開始下降，同時存貨和應(yīng)收賬款也愈堆愈高。”1993年戴爾公司的“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)成了問題”。

　　庫存過量引發(fā)重大的省思

　　戴爾遇到巨大的庫存風(fēng)險之后，通過媒體向投資者公開披露風(fēng)險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風(fēng)險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。在IT這樣劇烈波動的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是很有價值的，這次教訓(xùn)也堅定了邁克爾對引入雙首長管理體制的決心。存貨過量的風(fēng)險是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ):一是充分利用供應(yīng)商庫存，降低自身的庫存風(fēng)險;二是通過強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險。在經(jīng)歷風(fēng)險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉(zhuǎn)的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵。

　　庫存流通的價值

　　在20世紀90年代初期，戴爾公司發(fā)現(xiàn)存貨管理的價值和重要性，并認識到庫存流通的價值。“從這次經(jīng)驗里學(xué)到，庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求少，風(fēng)險較低”，邁克爾說。2004年6月，海爾集團CEO張瑞敏在一次講話中說，其對政府工作報告中“流轉(zhuǎn)有力”體會更為深刻，認為這是“十六字方針中最為重要的方面”。換句話說，邁克爾對這個問題的認識比張瑞敏早了10多年

　　戴爾認為，庫存流動速度的重要性遠大于庫存量的大小。戴爾追求的不是準時制生產(chǎn)中的“零庫存”，而是強調(diào)加快庫存的流轉(zhuǎn)速度。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價格大約每星期下降1%，通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，可以有效地降低物料成本，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業(yè)，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，其效果遠遠大于勞動生產(chǎn)率的提高。為了控制庫存，在技術(shù)上，戴爾將現(xiàn)有的資源規(guī)劃和軟件應(yīng)用于其分布在全球各地的所有生產(chǎn)設(shè)施中，在此基礎(chǔ)上，戴爾對每一家工廠的每一條生產(chǎn)線每隔兩個小時就作出安排，戴爾只向工廠提供足夠兩小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行的作業(yè)在內(nèi)，戴爾任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當于大約5個小時或6個小時出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間，在節(jié)省下的空間內(nèi)，戴爾代之以更多的生產(chǎn)線。對于戴爾公司而言，如果觀察到對于某種特定產(chǎn)品需求持續(xù)兩天或者三天疲軟，就會發(fā)出警告;對于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。

　　如何形成零庫存

　　戴爾的零庫存優(yōu)勢是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應(yīng)商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應(yīng)商的信任，以至于不少供應(yīng)商在戴爾工廠附近建造自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運作模式;二是形成了良好的溝通機制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機制，使戴爾的采購部門、生產(chǎn)部門、評估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)同;三是打造強勢供應(yīng)鏈運作機制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經(jīng)營計劃。

　　按單生產(chǎn)

　　“在戴爾，它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的，它通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單，”海爾集團CEO張瑞敏評價說。所有客戶要通過訂單提前確定，隨后由戴爾的生產(chǎn)線裝配。國內(nèi)的聯(lián)想等對手不是這樣，它的許多產(chǎn)品是先要生產(chǎn)出來，并通過經(jīng)銷渠道銷售出去。這可能面臨經(jīng)銷商賣不出去的風(fēng)險。按單生產(chǎn)不僅意味著經(jīng)營中減少資金占用的風(fēng)險，還意味著減少戴爾對PC行業(yè)巨大降價風(fēng)險的回避。按單生產(chǎn)的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本低，甚至是無庫存。特別是在計算機行業(yè)，由于產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，這使戴爾的按單生產(chǎn)優(yōu)勢體現(xiàn)得淋漓盡致。很多企業(yè)的問題是訂單缺乏或難以獲取訂單，則生產(chǎn)線大量閑置。相反，有些企業(yè)沒有強有力的配送和訂單整合能力，即使獲取訂單，也難以盡快滿足客戶需求。很多公司提出按單生產(chǎn)的方案，它的問題是在實際上是很難落實，主要是需求和供給難以平衡起來，特別是凝聚需求、獲取訂單的能力跟不上。

　　戴爾工廠的作業(yè)效率是很高的，從進料到產(chǎn)品下線，其包裝全都在一個足球場大的車間里進行。戴爾的產(chǎn)品經(jīng)過測試后，可以打包裝箱，直接運往最終客戶手中。一臺PC機從原料進場到打包離廠只有五六個小時的時間。

　　尋找低庫存運營方式
   
　　戴爾很注意尋找降低庫存的方法，主要的做法有:精確預(yù)測最低庫存量;每周召開供需平衡會議，在會議上，來自銷售、營銷、制造和采購等部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理一起制定具體的行動計劃;增強了庫存的流動性;對客戶需求和市場趨勢做出正確反應(yīng)和預(yù)測。

　　低庫存優(yōu)勢　
   
　　戴爾的基本優(yōu)勢是低庫存。這個優(yōu)勢是具有行業(yè)水準的。在IT界，沒心募揖赫、允值目獯嫠、僥芄懷、醬鞫、４鞫、刻旄?荻┑チ坷湊?瞎┯ι套試礎(chǔ)１熱縊擔、鞫、梢愿、┯ι趟擔、頤切枰100萬個顯示器，需要200萬個網(wǎng)絡(luò)界面，這對供應(yīng)商來說是很大的機會。所以，供應(yīng)商愿意按照戴爾的要求把自己的庫存能力貢獻出來，為戴爾做配套，也盡量滿足戴爾提出的“隨時需要，隨時送貨”的要求。

　　戴爾是如何實現(xiàn)低庫存的呢?主要是精確預(yù)測客戶需求;評選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗及品質(zhì)的供應(yīng)商;保持暢通、高效的信息系統(tǒng);最關(guān)鍵的還是保持戴爾對供應(yīng)商產(chǎn)生強勢影響力。這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經(jīng)濟常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存優(yōu)勢。在戴爾，很少會出現(xiàn)某種配件的庫存量相當于幾個月出貨量的情形。