京東人數(shù)的暴漲,給管理上帶來了巨大挑戰(zhàn),卻也在一段時間內(nèi)解了京東物流問題上的燃眉之急:依靠大量人工處理日益增加的訂單數(shù),保證了用戶良好的購物體驗。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證物流速度的原始方法,僅能維持到京東年銷售額達到200億的規(guī)模之前。

　　“過200億的時候,我們發(fā)現(xiàn)在一個城市的一個物流中心是根本支撐不了訂單量的。”劉強東坦言:“所以當達到一定規(guī)模的時候,會突然發(fā)現(xiàn)有了一個質(zhì)的變化。從前有多少訂單增加人手、增加(倉庫)面積就可以,現(xiàn)在都不行了。”
　
　　“整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房放在一個地方,除了北京首都機場T3航站樓,但是它還不租給我們。”劉強東自我調(diào)侃道。

　　因此,同一訂單上不同商品如果來自分布在北京各個方向的五個物流倉庫,該用戶的訂單就可能被拆分發(fā)貨。“這樣一來就有很可怕的現(xiàn)象”:一方面對拆單發(fā)貨比較排斥的客戶,就會產(chǎn)生不好體驗,投訴比例增加,導(dǎo)致部分客戶流失;另一方面,京東的物流成本也大幅提升。

　　為改善這種狀況,京東一直在投入大量資金自建物流體系。而且在京東訂單數(shù)量持續(xù)翻倍增長的狀況下,在年銷售額越來越逼近200億的時刻,通過技術(shù)層面的改進和完善,用智能化的物流處理系統(tǒng)來改變物流瓶頸,就顯得迫在眉睫。

　　學(xué)技術(shù)出身的劉強東也深刻明白技術(shù)的重要性:“京東除了物流之外,第二大塊投入就是研發(fā),今年(2011年)光研發(fā)這一塊就投入三個多億,超過我們的廣告費,除了物流之外,超過我們?nèi)魏我环矫娴耐度搿！?

　　在1000多名研發(fā)人員的努力下,京東的研發(fā)取得了一定成效。比如在京東物流中心,有京東自主研發(fā)的物流中心的命脈——“信息實時處理系統(tǒng)”。通過系統(tǒng)終端,可以看到每一筆剛下的訂單,每一個剛注冊的新用戶,每一筆訂單的處理情況。

　　另外,京東近期還上線了GIS包裹跟蹤系統(tǒng)。快遞員手持PDA終端,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置,例如根據(jù)派送距離遠近、訂單體積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑,提高派送效率;對快遞員工作過程的監(jiān)管,可以極大地提升京東的物流管理水平;快遞員與用戶現(xiàn)場接口這個環(huán)節(jié)的用戶體驗亦可以為京東加分不少。

　　供應(yīng)鏈整合桎梏

　　物流瓶頸是劉強東心中深深的痛,供應(yīng)鏈問題也一直是他的心結(jié)。

　　三年前記者在第一次采訪劉強東時,聊到供應(yīng)鏈體系,他當時抱怨,很多3C廠家不給京東開放接口。三年后再次談到這個問題,劉強東的抱怨情緒已經(jīng)淡了許多,但仍難掩話語間的無奈和失落。

　　物流的確是目前阻礙京東發(fā)展的一大塊頑石,但在京東不計血本的大量投入資金建設(shè)倉儲和研發(fā)處理技術(shù)的情況下,經(jīng)過幾年痛苦努力至少可以改變?nèi)缃竦木置?甚至可以收獲像Amazon那樣的喜人成果,但供應(yīng)鏈帶給京東的挑戰(zhàn),卻絕不是靠京東一己之力便可解決的。

　　劉強東初衷不改:“我希望大的供應(yīng)鏈、廠商承擔著前半段,而京東承擔著后半段。兩者合在一塊就是一個完整的供應(yīng)鏈鏈條,能夠給前半段的供應(yīng)鏈鏈條提供充分的末端消費信息。”

　　供應(yīng)鏈整合這個老生常談的話題,劉強東談了三四年。直至2010年年底,劉強東宣布與眾多廠商簽訂了約200億元的采購協(xié)議,并同時宣布所有3C產(chǎn)品實現(xiàn)廠家直供。這才艱難邁出了打通供應(yīng)鏈的第一步。

　　此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表,或曾經(jīng)聯(lián)合起來對廠商施壓要求封殺京東的渠道和代理商,如今才開始成為京東的合作伙伴。
　
　　但即便已經(jīng)成為合作伙伴,在數(shù)據(jù)的對接上,上游廠商卻依舊不買賬。國內(nèi)企業(yè)在商業(yè)行為上無法做到如同國外企業(yè),開放自己數(shù)據(jù)與下游對接。一方面國情和本土人情如此,造成國內(nèi)廠商主觀意愿上的抗拒;另一方面,數(shù)據(jù)對接有可能泄露商業(yè)機密,這也大大增加了他們的顧慮。

　　強勢如家電傳統(tǒng)零售業(yè)老大國美電器,有挾天子以令諸侯的能力,在2006年初就開始同海爾、索尼等大型供應(yīng)商探討實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的對接,但也是無果而歸。當年的國美年銷售額已達247億元。

　　或許京東無法打動供應(yīng)商的根本原因還是在于他目前的塊頭太小。畢竟,相較于國美當時247億銷售額,2010年銷售額102億的京東,還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發(fā)育的小孩。

　　上游廠商的不配合,使得京東商城供應(yīng)鏈整合進度一再拖延,京東也因此面臨重重挑戰(zhàn)。“之所以要打通產(chǎn)業(yè)鏈,是為了避免現(xiàn)在這種現(xiàn)象:京東缺貨,一部分主要原因就在于供應(yīng)鏈前端的廠商沒有供應(yīng)鏈末端的客戶信息。上游廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品,是人們基于各種數(shù)據(jù)模型或者根據(jù)所謂的市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析出來的,并不是市場真實的需求。”劉強東告訴我們。

　　在京東,iPhone4手機16G版,由于貨源緊張,每天只能開放兩分鐘供顧客購買,每次開放都引得大批用戶瘋搶,但眼看如此受追捧,卻只能望而嘆之。
　　
　　而造成京東類似iPhone4手機一樣缺貨或者脫銷的產(chǎn)品并非偶然,這令劉強東十分頭疼。他也愈發(fā)意識到完成上下游數(shù)據(jù)對接的重要性。此前曾嘗試過與合作的供應(yīng)商或代理商實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接,但供應(yīng)商規(guī)模小,信息化程度不高,所以對接后發(fā)現(xiàn)實際價值不大,很多數(shù)據(jù)不夠準。而且即使對供應(yīng)商接成功,廠商和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)如果還未打通,京東還是得不到全程的庫存信息。因此,京東十分清楚與生產(chǎn)廠家直接溝通的重要性,打通數(shù)據(jù)接口就將得到最準確的庫存信息。

　　而對于京東來講,與上游廠商的數(shù)據(jù)對接有著同樣重要的意義。“我們現(xiàn)在實際上第一階段的目標就是實現(xiàn)3C產(chǎn)品全部廠家直供這一塊,幾乎都實現(xiàn)了,這是最大的進展,就是說已經(jīng)有(實現(xiàn)與上游廠商數(shù)據(jù)對接的)基礎(chǔ)了。”

　　而在技術(shù)方面,劉強東透露,京東的EDM接口已經(jīng)全部做完,目前正在跟各個廠商進行談判,計劃在今年年底之前完成數(shù)據(jù)對接工作。未來,京東希望能夠?qū)崿F(xiàn)跟供應(yīng)商在聯(lián)合包銷、定制產(chǎn)品方面的合作,并且供應(yīng)商能夠依據(jù)京東一家機構(gòu)的數(shù)據(jù)得出一個吻合市場需求的生產(chǎn)數(shù)字。

　　“每個京東人都是仙人掌帶著刺,這樣才能活下來。”也許管理失衡、物流瓶頸、供應(yīng)鏈桎梏,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切,調(diào)整好行進的節(jié)奏。穿上一雙好鞋,會在路上走得更遠。

　　未來一旦京東邁過物流這道坎,打通供應(yīng)鏈,擴容自主品牌,是否會成為電子商務(wù)領(lǐng)域里的“沃爾瑪”?

　　盡管很多人對劉強東的解讀是曹操、梟雄,但他自己始終強調(diào)“不能成為掠奪者,建立健康的行業(yè)生態(tài)圈……”這背后的商業(yè)邏輯是,同業(yè)一起成長,自己才能獲得更多利益和機會。這位睿智70后行事風(fēng)格不像IT大佬,更像精明的江浙商人。或許血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質(zhì),他總能比別人看得更遠些,更全面些,行事更果敢。而未來的京東,對手是它自己,這種形勢似乎有點獨孤求敗的意味:“四十歲前恃之橫行天下;四十歲后,不滯于物,草木竹石均可為劍。”

　　劉強東告訴記者,再過兩年,公司財報就可以公開給媒體。這樣的自信來自每年超過200%的增長和供應(yīng)鏈與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感。無論未來京東是中國的亞馬遜還是線上沃爾瑪,可以確定的是,它將成為越來越具有社會價值,一個提供更多就業(yè)機會和社會影響力的中國企業(yè)。京東未來到底能做到多大?或許比劉強東現(xiàn)在所想像的還要大。