2010年6月19日下午，一輛裝滿海爾空調(diào)的廂式貨車駛出海爾亦莊物流中心的大門，開到8公里以外舊宮的海爾專賣店去卸貨。

　　這輛6米長的大卡車上沒有任何海爾標(biāo)識，司機(jī)苗師傅和他雇傭的一個司機(jī)負(fù)責(zé)運(yùn)輸和搬運(yùn)。他原本是一位個體運(yùn)輸老板，靠花10萬元買的這輛貨車養(yǎng)家糊口。一年前加盟海爾后，只要他每天能完成海爾的任務(wù)，每月就能拿到9300元的配送費(fèi)，雖然刨掉油費(fèi)和副手的工資之后所剩不多，但是這份收入比他原來在路邊拉野活兒要強(qiáng)。

　　在大貨車開出海爾亦莊倉庫的同時，海爾物流北京配送中心的經(jīng)理劉永昌就能在辦公室的電腦屏幕上看到車實(shí)時的位置。此時，電腦上有大約40個小紅點(diǎn)在北京郊區(qū)的道路上閃爍。而在青島海爾物流總監(jiān)王正剛的電腦上，類似苗師傅這樣的小紅點(diǎn)，每天最少也有一萬個在移動。

　　最繁忙的時候，同時跑在路上的加盟車輛多達(dá)1.6萬臺，它們沒有一輛真正屬于海爾公司，卻都在為這家公司提供服務(wù)。經(jīng)過海爾物流信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)，這支隊(duì)伍組成了中國家電物流行業(yè)最大的一條配送供應(yīng)鏈，海爾位于鏈主的位置，掌控整個運(yùn)輸隊(duì)，它在中國共擁有42個類似亦莊的物流基地。

　　在過去的二十多年里，這家青島當(dāng)?shù)氐谋渲圃煨S迅速膨脹為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，2009年海爾銷售額達(dá)到1220億元人民幣，在全國各個級別市場總共擁有超過4萬個銷售終端。而龐大的銷售額和廣泛的網(wǎng)點(diǎn)布局同時意味著巨大的運(yùn)輸量，也意味著復(fù)雜的配送體系，這令海爾物流成為家電行業(yè)訂單最多、配送情況最復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理者。

　　對王正剛而言，集團(tuán)每年巨大的銷售額形成的三百多萬份物流訂單，是海爾物流最大的靠山，龐大的配送規(guī)模令海爾物流能最大程度地壓縮成本，讓分?jǐn)偟矫恳患柈a(chǎn)品的運(yùn)輸成本并不高于同行。

　　海爾物流的低成本建立在外包運(yùn)輸給苗師傅這樣的個體戶的基礎(chǔ)之上。如果自己拉野活兒，運(yùn)氣好時能拉幾單長途貨物，掙個上萬元。但一旦活計(jì)接不上，他的車就要閑下來，這時汽車的折舊、每天的保險、司機(jī)的工資都會令他犯愁。而海爾最吸引他們的是源源不斷的配送訂單。“平均起來還是做加盟司機(jī)收入更多更穩(wěn)定，但就是搬運(yùn)太累，再干幾年可能就搬不動那么重的空調(diào)了。”苗師傅說。

　　在整個家電物流行業(yè)，整合個體運(yùn)輸司機(jī)是最通用的降低物流成本的手段。對海爾物流來說，如果不把訂單外包給個體運(yùn)輸老板，物流投入將高到公司無法想象和控制的地步—即使是全國只養(yǎng)一萬輛運(yùn)輸車，每臺車十萬元，一次性投入在車上的固定資產(chǎn)支出就要十個億，一臺車最少需要兩個司機(jī)，這就是兩萬人的隊(duì)伍，兩萬人的工資和保險等，都是巨大的開支。“這個行業(yè)要是自己養(yǎng)車隊(duì)養(yǎng)人肯定是死路一條。”王正剛說。

　　為了讓這個野隊(duì)伍以統(tǒng)一的形象面對客戶，海爾建立了一套培訓(xùn)和激勵體系來管理這些松散的貨車司機(jī)，讓他們在對客戶提供物流服務(wù)時達(dá)到海爾的要求。

　　“給專賣店老板送貨時，這些老板可不會管送貨的是不是海爾的正式員工，如果配送不及時，服務(wù)不夠好，他們就會認(rèn)為是海爾的問題。”劉永昌說。因此，每個加盟海爾的司機(jī)在與海爾物流簽訂合同后都會接受一周多的培訓(xùn)，主要是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。同時，海爾有一套完善的客戶調(diào)查體系，保證客戶對每個司機(jī)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督。例如，在北京的這些司機(jī)中，被分為“金牌司機(jī)”、“銀牌司機(jī)”和“銅牌司機(jī)”三類，準(zhǔn)時送達(dá)率最高、客戶投訴率最低的司機(jī)將被授予“金牌司機(jī)”稱號，每年會被送到總部青島培訓(xùn)，在收入上也更高。

　　你能在海爾的整個售后服務(wù)體系中見到類似的外包做法。從2009年起，海爾就在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。給海爾從事電器售后服務(wù)的大部分都是加盟的電器維修個體戶。付友利是青島嶗山區(qū)一家海爾社區(qū)店的老板，他給海爾干過多年的售后維修加盟，“它給每個上門服務(wù)人員進(jìn)行了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，舉例來說，每次服務(wù)完后，海爾的400客服系統(tǒng)會讓顧客對上門人員的服務(wù)質(zhì)量打分，海爾會額外付給上門人員8元錢的獎勵，大家當(dāng)然盡量想辦法讓消費(fèi)者評價‘非常滿意’了。”

　　位于南方的另一個電器巨頭美的集團(tuán)也擁有一家類似的物流公司—安得物流。海爾物流2009年銷售額將近20億，比安得物流的18億略高，這是目前國內(nèi)最大的兩家家電物流企業(yè)。不過，不管是海爾物流還是安得物流都不得不面臨一個事實(shí)，它們?nèi)绻胱鳛橐粋€獨(dú)立的公司存在和發(fā)展，就不能長久依賴于背后的集團(tuán)靠山。安得物流曾在去年嘗試上市，但證監(jiān)會以其“對大股東依附太強(qiáng)”為由未予批準(zhǔn)。

　　王正剛告訴《第一財經(jīng)周刊》，在保證給集團(tuán)服務(wù)水平不降低的前提下，海爾物流計(jì)劃在未來擴(kuò)大第三方物流服務(wù)，將該業(yè)務(wù)在其收入中的占比從10%擴(kuò)大至50%。

　　但這家公司想要快速擴(kuò)大規(guī)模仍面臨不小的阻力。目前，海爾物流第三方客戶主要來自跟海爾集團(tuán)有合作關(guān)系的大型跨國公司，比如GE、索尼、夏普和LG。這些外資家電公司在中國的渠道薄弱，而海爾則在三四級渠道市場擁有日日順這樣的控股代理商。但除了品牌代理這種方式外，其他家電品牌通常不愿意將自己的物流生命線交給競爭對手打理。海爾本身從白電到黑電全方位的生產(chǎn)線布局，讓海爾在家電產(chǎn)品各個品類上都有競爭對手。

　　反而是海爾的一些上游供應(yīng)商為其提供了大筆訂單。比如寶鋼，海爾要求鋼材下線后直接運(yùn)到海爾工廠附近的倉庫存放，這樣就不需要寶鋼單獨(dú)再建立倉庫，造成倉儲資源的浪費(fèi)。GE、愛默生、巴斯夫、陶氏化學(xué)等50多家世界五百強(qiáng)企業(yè)都是海爾上游供應(yīng)商的一員，這批跨國公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)，也會向海爾提供很多核心配件，而這些庫存管理都交由海爾物流在做。

　　它的獨(dú)立運(yùn)作增加了集團(tuán)物流運(yùn)送的效率。根據(jù)該公司提供的數(shù)據(jù)，海爾物流讓集團(tuán)的物流成本降低約5%左右，其產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由過去的40多天變?yōu)楝F(xiàn)在的5天，還不到行業(yè)平均值的十分之一，這意味著更快的資金周轉(zhuǎn)速度和更高的總利潤。

　　不過，隔行如隔山，海爾物流若想擠進(jìn)更多的行業(yè)，恐怕還要花更多的心思。