由上海交通大學(xué)和上海市經(jīng)濟(jì)與信息化委員會(huì)共同主辦的“2011中國(guó)制造業(yè)全球運(yùn)營(yíng)高峰論壇”于2011年9月2日在上海召開(kāi)。麻省理工學(xué)院David Simchi-Levi教授演講。

　　David Simchi-Levi：各位上午好!非常感謝各位，也非常感謝你們能夠邀請(qǐng)我參加今天的論壇。下面，我想和大家介紹一下在全球制造業(yè)供應(yīng)鏈的管理趨勢(shì)。特別想和大家介紹一下靈活性的運(yùn)營(yíng)，在過(guò)去幾年當(dāng)中，全球企業(yè)如何進(jìn)行靈活的運(yùn)營(yíng)，特別是在這樣的波動(dòng)性市場(chǎng)上。

　　今天我和大家分享一下這個(gè)話題。首先，我和大家介紹一下目前遇到供應(yīng)鏈和商務(wù)方面的挑戰(zhàn)。另外和大家介紹一下地域的變遷。特別是對(duì)于新興市場(chǎng)上扮演的全新角色。不僅僅在制造行業(yè)當(dāng)中，包括在需求方面。另外，我會(huì)和大家介紹一下對(duì)于這些地域的變化過(guò)程當(dāng)中遇到哪些新挑戰(zhàn)。包括在制造業(yè)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域當(dāng)中。另外我和大家介紹一下百事可樂(lè)這家公司，在過(guò)去幾年供應(yīng)鏈如何進(jìn)行靈活的變化。最后我做一個(gè)小結(jié)。

　　我相信大家對(duì)于這個(gè)話題比較熟悉了，特別是我今天講的挑戰(zhàn)，包括全球的供應(yīng)鏈，供應(yīng)提前期比較長(zhǎng)。我們另外也可以看到，在服務(wù)水平上大家遇到的壓力越來(lái)越大。另外，我們可以看到客戶的期望不斷的提升，各國(guó)發(fā)展和國(guó)家勞動(dòng)力成本在增加。這些表格也是我過(guò)去幾年當(dāng)中收集的，你可以看到過(guò)去的幾年當(dāng)中，在中國(guó)的勞動(dòng)力成本，你可以看到基本上要增長(zhǎng)近20%了。在墨西哥的話，你可以看到勞動(dòng)力的成本上升是5%，在美國(guó)勞動(dòng)力成本上漲基本上平均3%。對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō)，如果要做一個(gè)制造的采購(gòu)，特別是在過(guò)去的五六年當(dāng)中，在過(guò)去五六年當(dāng)中你要做一個(gè)調(diào)整了。

　　不僅是發(fā)展中國(guó)家的勞動(dòng)力成本增加，整個(gè)物流的成本也是在發(fā)生一個(gè)翻天覆地的變化，特別是對(duì)于供應(yīng)鏈發(fā)生了變化。不僅對(duì)于北美的一些地區(qū)，在歐洲和亞洲也是遇到了這種情況。在這里可以看看美國(guó)物流成本的變化。美國(guó)的物流成本占GDP的比例情況。從84年開(kāi)始到2004年，美國(guó)的物流成本占到了美國(guó)GDP的比例，總體來(lái)說(shuō)是一個(gè)下降的趨勢(shì)。但是從03、04年的時(shí)候，特別是到08年的時(shí)候，你可以看到美國(guó)物流成本的增加的比例是非常的高。在09年下降是金融危機(jī)造成的。現(xiàn)在整個(gè)物流成本占GDP的比例又是增加了，我們看到經(jīng)濟(jì)不斷的復(fù)蘇。

　　我們可以看到從04年開(kāi)始一直到08年的過(guò)程當(dāng)中，這些增長(zhǎng)來(lái)源從哪里來(lái)呢。物流成本的增加是能源價(jià)格的上升，在北美地區(qū)和歐洲，不僅僅是這些能源成本增加，包括這些很專業(yè)的卡車物流成本增加，包括這些司機(jī)的人員比較缺乏。整體的物流成本增加多少呢?一個(gè)是行政管理成本，包括一些IT成本，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較好一點(diǎn)。另外就是庫(kù)存和運(yùn)輸?shù)某杀尽Ｎ覀冎饕纯催^(guò)去五年當(dāng)中，你可以看到交通運(yùn)輸?shù)某杀驹黾恿?0%。你可以看到03-08年的時(shí)候，庫(kù)存成本增加了超過(guò)60%。我剛才講的成本，隨著交通能源成本增加了，這些都是和運(yùn)輸有關(guān)的。但是我們可以看到增長(zhǎng)更快的物流成本來(lái)自于庫(kù)存。庫(kù)存的成本增加主要分哪幾個(gè)部分呢?首先就是整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的提前期加長(zhǎng)，包括整個(gè)公司庫(kù)存成本或者物流的水平相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高，是由于高庫(kù)存造成的。另外一個(gè)主要原因，我們可以具體看一下這個(gè)趨勢(shì)，我們可以看到整個(gè)交通運(yùn)輸和庫(kù)存的增長(zhǎng)是平行的。公司如果要解決運(yùn)輸成本的話，也就是說(shuō)意味著他們有更大量的商品進(jìn)行運(yùn)輸。從運(yùn)輸?shù)慕嵌葋?lái)說(shuō)，如果運(yùn)輸增加的話，公司傾向于運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候多運(yùn)一點(diǎn)，造成庫(kù)存水平的增加。

　　除了這些勞動(dòng)力成本和物流成本的增加，現(xiàn)在公司遇到了風(fēng)險(xiǎn)的增加。風(fēng)險(xiǎn)由哪些原因造成的呢?你們可以看到有很多外包的成本增加，為什么在這些領(lǐng)域當(dāng)中造成我們影響呢，特別是一些外購(gòu)。比如外包的過(guò)程當(dāng)中，如果某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，你有可能遇到了比較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如說(shuō)我們對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，可能是覆蓋了很多地域。我們這邊可以看到有兩條新聞。你可以看到無(wú)論對(duì)于人為的風(fēng)險(xiǎn)還是自然的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于全球的供應(yīng)鏈造成很大的影響。在左側(cè)就是人為的風(fēng)險(xiǎn)，右側(cè)就是日本海嘯造成供應(yīng)鏈的影響。對(duì)于鋼鐵行業(yè)和電氣行業(yè)來(lái)說(shuō)都會(huì)受到其他地域的風(fēng)險(xiǎn)影響。由于風(fēng)險(xiǎn)是在不斷的增長(zhǎng)，在整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)程當(dāng)中，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)要考慮的要素也會(huì)越來(lái)越多，我這邊羅列了一些風(fēng)險(xiǎn)的細(xì)項(xiàng)。首先是我們所不知道的不足之處，在這個(gè)方面我們沒(méi)有相關(guān)的數(shù)據(jù)，沒(méi)有相關(guān)的信息，而且我們沒(méi)有辦法進(jìn)行控制，我們沒(méi)有辦法進(jìn)行調(diào)控，比如一些自然災(zāi)害和地緣政治的風(fēng)險(xiǎn)和疾病的擴(kuò)散，這是我們沒(méi)有辦法擴(kuò)散的。

　　另外就是我們所知道的不足之處。我們有相關(guān)的數(shù)據(jù)，也可以創(chuàng)建相關(guān)的模型。在這些風(fēng)險(xiǎn)的不足之處也可以做相關(guān)的控制。你可以看到哪些是可控的，哪些是不可控的，這對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控非常重要。我們要重新的考量整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的框架，這里我做了一個(gè)框架。我們從不知道的那些不足之處，比如我們的監(jiān)管和自然災(zāi)害沒(méi)有辦法進(jìn)行控制的。在右側(cè)，我們所知道的不足之處或者我們所知道沒(méi)有辦法控制的地方。這些內(nèi)容我們還可以進(jìn)行控制的。你可以看到縱軸從低影響，上面是高影響，對(duì)于很多公司，他們對(duì)于所知的不足之處進(jìn)行很好的控制。但是很多人對(duì)于不知道的這些不足之處關(guān)心的比較少。我們所不知道的不足之處，我們所不知道的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有相關(guān)的數(shù)據(jù)，很多的公司就會(huì)忽略。其實(shí)在供應(yīng)鏈的過(guò)程當(dāng)中，我相信公司如果在這個(gè)方面多下工夫，我們風(fēng)險(xiǎn)管控可以做得更好。我們看到了發(fā)展中國(guó)家的人力成本上漲，包括物流成本的變化，所以風(fēng)險(xiǎn)有很大變化。在可持續(xù)性和減排方面的重要性不言而喻了。

　　另外很重要的一個(gè)變化，我們?cè)谑袌?chǎng)上過(guò)去三年關(guān)注到一個(gè)重要的變化，就是很大的波動(dòng)性。波動(dòng)性不僅指需求的波動(dòng)性，更多講供應(yīng)的波動(dòng)性。為了更好的闡述，我們看看不同的大宗商品。首先就是油價(jià)。每一年，我看不是它的石油絕對(duì)價(jià)格，是每一年會(huì)考量一下它相關(guān)的日子石油價(jià)格會(huì)有上浮5%或者下跌5%，通常來(lái)說(shuō)，你可以看到有5%的波動(dòng)，一年可能是五天或者十天，一年一般不超過(guò)15天。但是2008年的時(shí)候石油上下波動(dòng)達(dá)到50%以上，總共的天數(shù)是39天。我們上次看到這么大的波動(dòng)性是1990年的時(shí)候，在1990年的時(shí)候，大規(guī)模波動(dòng)的天數(shù)在那時(shí)候和現(xiàn)在差不多。你問(wèn)那一年或者現(xiàn)在有什么樣的因素推動(dòng)。美國(guó)這次也遇到了一些危機(jī)，所以導(dǎo)致油價(jià)波動(dòng)比較大。我們?cè)倏纯催^(guò)去兩年發(fā)生的情況。具體來(lái)說(shuō)，2009年上半年到2011年上半年，油價(jià)幾乎翻一番，這不僅是油價(jià)的價(jià)格上漲，而影響到了其他價(jià)格類型。包括鋼材(4911,-8.00,-0.16%)和一些不同類型的鐵材等等。你可以看到，對(duì)于鋼材和鐵飾品方面來(lái)說(shuō)，由于油價(jià)大幅度的波動(dòng)這些大宗商品的價(jià)格也有很大波動(dòng)，各個(gè)公司面臨很大挑戰(zhàn)。如何降低他們業(yè)務(wù)成本，除了成本方面的挑戰(zhàn)，還要考慮其他的人口趨勢(shì)的變化。包括新興市場(chǎng)角色，為了更好的了解人口趨勢(shì)的變化，我這邊收集了過(guò)去12個(gè)月的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來(lái)自于超過(guò)250多家的公司，大多數(shù)的公司都是基于美國(guó)的一些公司。他們?cè)诿绹?guó)有不同類型的運(yùn)營(yíng)。我這邊收集了這樣的數(shù)據(jù)，有的來(lái)自于消費(fèi)類產(chǎn)品的公司，電子公司，制藥公司等等。這些公司的規(guī)模不一樣，有的公司規(guī)模只有250名左右的雇員，大概是5億人民幣的收入。也有大型的公司，他們有很多的雇員，同時(shí)大公司的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)了100億美元。這樣的調(diào)研對(duì)象是不同類型的公司。

　　首先，我看到對(duì)于這些不同類型的公司營(yíng)業(yè)收入的來(lái)源如何。如果我們看看藍(lán)色的柱狀圖，藍(lán)色的柱子代表了公司的應(yīng)收情況。X軸代表了公司的規(guī)模。如果公司的規(guī)模是超過(guò)了100億美元的營(yíng)收，對(duì)于大規(guī)模的公司超過(guò)一半的營(yíng)收來(lái)自于北美以外的地方。對(duì)于超大的公司，超過(guò)500億美元的營(yíng)收，超過(guò)一半的業(yè)務(wù)都是來(lái)自于北美以外的地方。不僅是營(yíng)收，對(duì)于制造業(yè)的供應(yīng)也是一樣，紅色的柱子代表公司供應(yīng)商的情況和來(lái)源。對(duì)于相對(duì)比較小規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，大多數(shù)的制造業(yè)供應(yīng)商都是從本地供貨的，就是本地采購(gòu)。隨著公司規(guī)模的提高，我們發(fā)現(xiàn)很大的供應(yīng)商都是來(lái)自于北美以外的地方。你可能會(huì)問(wèn)相關(guān)的營(yíng)業(yè)收入分布，以及公司供應(yīng)情況的分布。我這邊研究一些公司如果你的營(yíng)收規(guī)模大于一百萬(wàn)美元，我們分析一下藍(lán)色的柱子。對(duì)于大規(guī)模的公司，超過(guò)50%以上的營(yíng)收來(lái)自于北美以外的地方，剩下的營(yíng)收包括來(lái)自于亞洲、拉美、西歐和日本。同樣的分布態(tài)勢(shì)，當(dāng)我們看到制造業(yè)的供應(yīng)這邊也是一樣的情況。我們根據(jù)地區(qū)進(jìn)行這樣的供應(yīng)分析，按地區(qū)的供應(yīng)情況是和營(yíng)收的分布態(tài)勢(shì)保持高度的匹配和一致的。另外我們觀察的標(biāo)的，他們?cè)诘貐^(qū)性的營(yíng)收方面，包括在地區(qū)性的供應(yīng)情況的分布。你可以發(fā)現(xiàn)，在三年期內(nèi)，也就是2010-2013年人們預(yù)期營(yíng)收來(lái)源，大多數(shù)營(yíng)收來(lái)源增長(zhǎng)來(lái)自于亞洲和拉美。人們預(yù)期的營(yíng)收增長(zhǎng)以及來(lái)自于北美本地和西歐、日本的這些預(yù)期營(yíng)收增長(zhǎng)，以及相關(guān)的供應(yīng)量的增長(zhǎng)，根據(jù)我們本次的調(diào)研正在下降，其實(shí)已經(jīng)下降了很多。

　　同時(shí)，這表明我們發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，在制造戰(zhàn)略方面有一些結(jié)構(gòu)的變化。十年前，當(dāng)時(shí)很多公司更多的關(guān)注到所謂的全球化制造戰(zhàn)略，但是現(xiàn)在他們更多偏向于地區(qū)為中心的戰(zhàn)略。我這邊當(dāng)然也可以引用霍尼韋爾全球副總裁的概念。之前從東方到西方，或者從西方到東方。之后，我們有這樣以區(qū)域和地區(qū)為中心的制造業(yè)分布，也就是說(shuō)對(duì)于制造業(yè)戰(zhàn)略的制定，更多偏向于本地化的生產(chǎn)。同時(shí)，我們除了按照地區(qū)的分析，我們也按照行業(yè)進(jìn)行分析。我們關(guān)注17個(gè)不同行業(yè)的數(shù)據(jù)，這邊我們可以看到兩個(gè)例子更好的解釋一下相關(guān)的趨勢(shì)變化。我們看到工業(yè)用品以及電子行業(yè)，通過(guò)這樣的分析你可以看到變化的態(tài)勢(shì)是完全一樣的。在我們所研究的17個(gè)行業(yè)當(dāng)中的16個(gè)行業(yè)，我們看到營(yíng)收的趨勢(shì)，包括供應(yīng)的趨勢(shì)，在北美、歐洲和西歐的營(yíng)收和供應(yīng)增長(zhǎng)下降，在亞洲和拉美的一些營(yíng)收增長(zhǎng)和供應(yīng)在上漲。哪里有很大的差異呢。那就是軟件行業(yè)是一個(gè)例外。在軟件行業(yè)這塊，印度和北美仍然是主導(dǎo)的兩個(gè)區(qū)域。

　　接下來(lái)，我們進(jìn)一步解釋巨大的變革。過(guò)去十年變動(dòng)的行業(yè)，也就是電動(dòng)工具這個(gè)行業(yè)。我看看電動(dòng)工具這個(gè)行業(yè)過(guò)去的營(yíng)收來(lái)源，在2002年的時(shí)候，大家通過(guò)這張圖可以看到，大概39%的電動(dòng)工具行業(yè)在北美產(chǎn)生的，到了2009年，這個(gè)比例下降到27%。下面我們看看新興市場(chǎng)的情況，包括亞太、拉美、非洲和東歐，2002年，這些新興市場(chǎng)生成了20%電動(dòng)工具行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入。但是在2009年的時(shí)候，這些新興市場(chǎng)帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入有極大的上漲，從20%多上漲到了33%。目前為止已經(jīng)超過(guò)了來(lái)自于北美營(yíng)業(yè)收入的生成。隨著各個(gè)公司越來(lái)越多的審視制造業(yè)的戰(zhàn)略，你需要更多的關(guān)注所謂的新的常態(tài)。在我們結(jié)構(gòu)變化之后形成了一個(gè)新的常態(tài)，在我們制造業(yè)的供應(yīng)鏈，當(dāng)然遇到了新挑戰(zhàn)和新法規(guī)。現(xiàn)在很多新法規(guī)都是和環(huán)保相關(guān)的，這個(gè)背景下市場(chǎng)上很大的波動(dòng)性，不僅在需求和供應(yīng)上都是如此。特別是對(duì)于大宗商品的價(jià)格來(lái)說(shuō)是這樣的。

　　同時(shí)，我們也關(guān)注到在所有的新興市場(chǎng)這邊有很大的變化。之前是全球化的制造戰(zhàn)略，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到了越來(lái)越多以地區(qū)為中心的制造業(yè)戰(zhàn)略了。對(duì)于在座各位的執(zhí)行官和管理人員面臨復(fù)雜的變化環(huán)境，以及不確定性，以及動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。所以，公司的高管希望更好的制定一些更好的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)當(dāng)前的挑戰(zhàn)。我這邊也強(qiáng)調(diào)五個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇，我拎出一個(gè)重點(diǎn)講。

　　首先，隨著思考新的一些挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們很重要是把產(chǎn)品和市場(chǎng)需求進(jìn)行相關(guān)的匹配。有時(shí)候大家要更好的考慮到底執(zhí)行什么戰(zhàn)略，更好應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的提高。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理也是非常重要，我之前給大家舉了幾個(gè)例子講到了風(fēng)險(xiǎn)降低的重要性。你還要充分的利用信息技術(shù)，更好地展開(kāi)合作。信息技術(shù)應(yīng)該導(dǎo)入商業(yè)戰(zhàn)略框架當(dāng)中。作為一個(gè)企業(yè)必須高柔性和靈活性。你在靈活性方面做一定的投資，到底這樣的靈活性意味著什么。因?yàn)槿嵝院挽`活性不是免費(fèi)的午餐，公司如何更好的界定到底做多少投資來(lái)投資到這樣的業(yè)務(wù)，到底投入多少才可以獲得合理的回報(bào)。

　　我們?cè)俳忉屢幌氯嵝缘牧α浚泳褪前偈鹿?yīng)鏈變化的情況。我界定一下柔性，對(duì)于柔性的界定，你是否有能力對(duì)于變化做出回復(fù)。變化有不同的角度。如果我今天對(duì)于這樣的變化回應(yīng)，回應(yīng)速度很重要，今天回應(yīng)和兩個(gè)月以后回應(yīng)不一樣。同時(shí)如何通過(guò)這樣的柔性生成降低成本，要實(shí)現(xiàn)柔性另外一個(gè)目標(biāo)，就是進(jìn)一步的提高你的服務(wù)水平，降低未滿足需求的量。同時(shí)我們希望能夠進(jìn)一步的優(yōu)化產(chǎn)能的利用率。對(duì)于柔性來(lái)說(shuō)有不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，要確保對(duì)于每個(gè)KPI都可以實(shí)現(xiàn)很好的改進(jìn)。

　　總的來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)柔性我們有三種方法。你可以通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)靈活性，或者柔性。對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的話，你可以用模塊化的產(chǎn)品架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化等等，這些戰(zhàn)略在電子行業(yè)獲得了成功的使用，包括個(gè)人電腦制造商也有成功的應(yīng)用。對(duì)于相關(guān)的工藝流程的設(shè)計(jì)也可以游刃有余，包括要有柔性的管理團(tuán)隊(duì)。今天更多 柔性的達(dá)成通過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)于戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)是否很大程度，在整個(gè)供應(yīng)鏈體系層面進(jìn)行提高。如果柔性成本比較高，你提高柔性和降低維護(hù)成本的水平得到平衡。提高柔性不能很大程度提高成本;通過(guò)體系設(shè)計(jì)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，你可以看到完全的供應(yīng)鏈成本的控制，包括你的交通、物流的成本控制。控制成本的前提下提高柔性，可以有效的滿足這樣的需求。即使你的周邊環(huán)境或者商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)了很大的變化，仍然愿意就柔性做出投資，更好的利用資源。
　　所以如何從三個(gè)層面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要能夠有一個(gè)關(guān)注或者主導(dǎo)的制造戰(zhàn)略，我這邊會(huì)給大家講到關(guān)鍵的理念。左手叫做非柔性的戰(zhàn)略或者專一的制造戰(zhàn)略。你可能有5個(gè)工廠生產(chǎn)5個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)工廠負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，不僅僅是沒(méi)有柔性，他們關(guān)注的戰(zhàn)略就是降低制造成本。通過(guò)相關(guān)的5個(gè)工廠專注于生產(chǎn)每個(gè)產(chǎn)品的話，你相關(guān)的規(guī)模效應(yīng)得到的提高，同時(shí)成本得到的降低。但是這種戰(zhàn)略沒(méi)有柔性，同時(shí)它的運(yùn)輸成本有很大的提高。因?yàn)槠骄蟻?lái)說(shuō)永遠(yuǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。

　　第二就是完全的柔性。通過(guò)這樣做不僅可以回應(yīng)市場(chǎng)變化和需求變化。除此之外，這個(gè)全柔性的戰(zhàn)略提高了制造成本。為什么全柔性的戰(zhàn)略提高制造成本呢?因?yàn)樵谕粋€(gè)工廠有很多的配套設(shè)施，生產(chǎn)線的數(shù)量比較多，制造成本就會(huì)提高。它的好處，有時(shí)候如果供應(yīng)鏈這一側(cè)或者需求側(cè)發(fā)生了很大的變化，你可以更好的做出回應(yīng)。同時(shí)，交通運(yùn)輸成本降低。對(duì)于全柔性的體系來(lái)說(shuō)，它的成本是非常高的，要確保每個(gè)工廠可以生產(chǎn)所有的產(chǎn)品系列。作為結(jié)果，你不想選擇前面兩個(gè)模式，想選擇部分柔性模式。如果一個(gè)工廠生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品系列，對(duì)于部分柔性來(lái)說(shuō)的話，你生產(chǎn)不是全柔性，也不是沒(méi)有柔性，是處于兩者之間。如果你考慮全球化的制造，包括相關(guān)的戰(zhàn)略，是否能夠很好的界定你需要的柔性水平。必須要能夠很好的找到你需要的柔性層次和水平是什么，才能實(shí)現(xiàn)有效的制造戰(zhàn)略的生成。

　　下面我們看看案例研究，對(duì)于部分柔性進(jìn)行更好的解釋。這是美國(guó)的案例，是食品和飲料行業(yè)的公司。一開(kāi)始這個(gè)公司有一個(gè)專一的制造策略，一開(kāi)始5個(gè)工廠，5個(gè)產(chǎn)品系列，每個(gè)工廠僅僅負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列。它的產(chǎn)能利用率在這個(gè)戰(zhàn)略框架下，大概90%，剩下10%能夠讓這個(gè)公司更好的做一個(gè)儲(chǔ)備。公司隨著發(fā)現(xiàn)波動(dòng)的提高，這個(gè)戰(zhàn)略沒(méi)有效果了，他和我們合作找到可以變革的領(lǐng)域，進(jìn)一步把可獲得性提高，更好的給市場(chǎng)變化做出回應(yīng)。

　　我們選擇了三個(gè)可能的戰(zhàn)略，首先一個(gè)戰(zhàn)略就是建立庫(kù)存。對(duì)于這個(gè)公司庫(kù)存的建立是一個(gè)問(wèn)題，如果庫(kù)存量一開(kāi)始太高是一個(gè)問(wèn)題。第二、這個(gè)食品飲料行業(yè)產(chǎn)品周期比較短，不會(huì)考慮太大的庫(kù)存建立。第三、產(chǎn)能提高了投資，在這個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)能的投資是非常昂貴的。最后一個(gè)選擇，如果你在庫(kù)存，包括產(chǎn)能方面不做投資，但是能夠把響應(yīng)時(shí)間進(jìn)行改變，如今我和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程當(dāng)中，我4-5天做一個(gè)回應(yīng)，但是明天可能兩周內(nèi)做出回應(yīng)，這是對(duì)于響應(yīng)時(shí)間進(jìn)行了改善。但是這不會(huì)提升你的市場(chǎng)地位，對(duì)于高管來(lái)說(shuō)做響應(yīng)的調(diào)整，對(duì)于柔性運(yùn)營(yíng)我們的起點(diǎn)有了。

　　我們的目標(biāo)主要是三個(gè)方面。首先看看公司的靈活性和柔性程度多少，另外可以帶來(lái)多少好處。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)這樣的柔性投資，我們可以達(dá)到怎樣的程度。我們可以看看他們北美公司的情況，現(xiàn)在總共有5個(gè)公司分布在不同的地方，你可以看到他們整個(gè)勞動(dòng)力成本的情況。勞動(dòng)力成本來(lái)說(shuō)俄亥俄州每小時(shí)的成本最低，加州成本最高。對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目不是把它的地理位置進(jìn)行改變，主要是把整個(gè)制造格局進(jìn)行調(diào)整。所以整個(gè)分銷周期不會(huì)做相應(yīng)的調(diào)整。你可以看到他們的內(nèi)部物流做一個(gè)相應(yīng)調(diào)整，無(wú)論對(duì)于進(jìn)貨還是外貨，無(wú)論是內(nèi)部工廠還是分銷中心，包括從分銷中心到零售商做一個(gè)調(diào)整，包括他們整個(gè)集裝箱的運(yùn)輸和散裝箱的改變。他們對(duì)于客戶的需求做了調(diào)查，對(duì)于這家公司，你可以看到全國(guó)都有他們的客戶群。也可以看到在沿海地區(qū)的需求量相對(duì)比較高一點(diǎn)。你可以看到他們主要的情況或者生產(chǎn)能力的情況，你可以看到第一類的產(chǎn)品主要在俄亥俄州低成本的生產(chǎn)廠家所生產(chǎn)的，它的產(chǎn)量比較少的地方是高成本的地方生產(chǎn)的。當(dāng)前的架構(gòu)來(lái)說(shuō)，你可以看到整個(gè)制造的成本要做相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)楦吒郊又档漠a(chǎn)品在一些高的成本地方，我們可以做相應(yīng)的調(diào)整。他們也考慮了生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。所以他們要做一些柔性的調(diào)整。

　　我們現(xiàn)在有5個(gè)不同的戰(zhàn)略。首先是我們不做任何的調(diào)整。第二、最小程度的柔性調(diào)整。每個(gè)工廠最多可以生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品系列，我們要考慮生產(chǎn)兩個(gè)，到底哪兩類的產(chǎn)品系列。第三、中等程度的柔性調(diào)整，每個(gè)廠家可以生產(chǎn)最多三個(gè)產(chǎn)品系列。第四個(gè)高級(jí)的柔性調(diào)整，每個(gè)工廠做一個(gè)大幅度的調(diào)整，可以生產(chǎn)四個(gè)不同的產(chǎn)品系列。第五個(gè)就是全面的柔性操作。但是第五個(gè)方面做這么大的柔性調(diào)整，對(duì)于你來(lái)說(shuō)投資的成本會(huì)非常高。

　　我們可以看一下這樣的公司怎樣調(diào)整的。你可以看到他們從8個(gè)不同的分銷中心，可以看到有不同的柔性調(diào)整，你可以看到他們從不調(diào)整到最后全面的柔性調(diào)整。如果它的柔性程度越大，整個(gè)物流的成本會(huì)增加。我們把柔性提升的話，你可以看到整個(gè)運(yùn)輸?shù)某杀竞推渌鄳?yīng)成本會(huì)降低。你看看第五個(gè)產(chǎn)品，他們生產(chǎn)的戰(zhàn)略當(dāng)中，這個(gè)產(chǎn)品從加州開(kāi)始發(fā)貨，如果是兩個(gè)柔性調(diào)整，可以看到整個(gè)優(yōu)化的程度是最高的。如果這家公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品系列的話，它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本和供應(yīng)鏈成本達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。這邊我們做了5個(gè)規(guī)劃的調(diào)整。這個(gè)橙色線意味著他們運(yùn)輸?shù)某杀荆臀覀儎偛诺谋砀褚粯樱梢钥吹竭\(yùn)輸成本大幅度的下降，也是一個(gè)適當(dāng)?shù)娜嵝哉{(diào)整，可以實(shí)現(xiàn)最小的運(yùn)輸成本。這個(gè)和我們的期望值是一樣的。

　　剛才說(shuō)你的柔性程度越高，整個(gè)投資成本更高。但是對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，你要調(diào)整或者選擇哪個(gè)柔性的程度最適合。這種情況下我們對(duì)于工廠的產(chǎn)能進(jìn)行重新的配置。如果你是投資到一個(gè)全面的柔性調(diào)整，你可以看到整個(gè)可變成本做一個(gè)大幅度的調(diào)整或者是大幅度的下降。另外你可以看到，如果做相應(yīng)的調(diào)整或者不同程度的柔性調(diào)整，它的邊際利潤(rùn)也會(huì)做調(diào)整。這種情況下，我們可以把供需之間的關(guān)系做一個(gè)很好的調(diào)整，這個(gè)前提是整個(gè)供需關(guān)系做很好的預(yù)測(cè)。你可以看到，對(duì)于這個(gè)公司來(lái)說(shuō)，他們也是做了一個(gè)清單，做了敏感性的分析。第一個(gè)敏感性的分析，如果他們的主要產(chǎn)品增長(zhǎng)20%，最后的情況是你整個(gè)的需求有所下降，他們考慮需求增長(zhǎng)和需求下降對(duì)于他們整個(gè)運(yùn)營(yíng)的格局造成怎樣的調(diào)整。所以，對(duì)于我們?cè)谧鲆粋€(gè)運(yùn)營(yíng)格式的調(diào)整過(guò)程當(dāng)中，無(wú)論對(duì)于供應(yīng)鏈還是整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，都要和預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整。所以每個(gè)預(yù)測(cè)或者每一套方案都是和這些需求關(guān)系做一個(gè)相應(yīng)的匹配。
　
　　我們?cè)谶@張圖表可以看到，左側(cè)做的不同了方案，這里方案1當(dāng)中看最基本的情況，調(diào)整為一個(gè)可以生產(chǎn)兩類產(chǎn)品的柔性調(diào)整。我們從KPI的角度來(lái)看，一個(gè)是滿足需求的角度，第二欄是意味著它可以滿足多少需求量。另外就是產(chǎn)能缺少多少，包括每個(gè)單元的成本是多少，最后就是整個(gè)生產(chǎn)的開(kāi)工率比較。我們可以看到第一套方案，如果是兩個(gè)產(chǎn)品的柔性調(diào)整，你可以看到它的需求量有所增加。你可以看到它的產(chǎn)品短缺可能性降到零，也就是說(shuō)你的需求無(wú)論是增加還是調(diào)整，都可以全面的進(jìn)行滿足。

　　另外你可以第一套方案做一個(gè)柔性調(diào)整，你的成本降低了，開(kāi)工率增加了，我們不同的方案會(huì)有不同的數(shù)字。我們?nèi)绻吹谝粋€(gè)條件的話，在一個(gè)基本的情況下，你可以看到它的調(diào)整或者缺貨的可能性是比較高的，而且它的開(kāi)工率比較低。這意味著我們的需求供應(yīng)量不足，這樣你的開(kāi)工率可能就不能達(dá)到一個(gè)很好的優(yōu)化狀態(tài)。這樣我們?nèi)绻鲆粋€(gè)柔性調(diào)整，特別是兩類產(chǎn)品的柔性調(diào)整就可以達(dá)到一個(gè)最優(yōu)化的狀態(tài)。我們把這個(gè)表格給公司的高管來(lái)看，為什么我們能夠達(dá)到這么一個(gè)優(yōu)化的狀態(tài)呢，為什么這兩類產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)整可以實(shí)現(xiàn)這么好的數(shù)字呢。我們做了另外一個(gè)圖表，不同的顏色代表的不同的產(chǎn)品類別，你可以看到不同的工廠和不同的調(diào)整，我們把5個(gè)工廠放在這個(gè)表格當(dāng)中。一開(kāi)始每個(gè)工廠只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果一個(gè)工廠調(diào)整為兩個(gè)柔性產(chǎn)品的話，在這種情況下，我們可以生產(chǎn)兩個(gè)不同的產(chǎn)品。通過(guò)這兩類產(chǎn)品的柔性調(diào)整我們可以做得更加有效，這個(gè)表格不是很清晰，我們換一個(gè)角度看一下為什么做兩個(gè)產(chǎn)品的柔性調(diào)整做得更好。左側(cè)的工廠對(duì)應(yīng)了右側(cè)不同的產(chǎn)品系列。這兩個(gè)圖表本質(zhì)上是一樣的，我們左側(cè)的圖表主要是橙色和綠色的產(chǎn)品，右側(cè)是負(fù)責(zé)綠色和橙色的產(chǎn)品。奧馬也是一樣的，負(fù)責(zé)橙色和紫色的產(chǎn)品。右側(cè)的設(shè)計(jì)圖表告訴我們一個(gè)非常重要的信息，告訴我們?yōu)槭裁磧蓚€(gè)成品的柔性調(diào)整更好。我們右側(cè)的圖表可以看到，我們所有這些工廠，所有的產(chǎn)品整個(gè)供應(yīng)鏈加長(zhǎng)了。和原來(lái)第一個(gè)方案相比，我們可以提供更多的靈活性，靈活性更長(zhǎng)，我們整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值長(zhǎng)度更長(zhǎng)。

　　我們通過(guò)一個(gè)數(shù)字做比較，做一個(gè)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈和短的供應(yīng)鏈做對(duì)比，第二個(gè)方案當(dāng)中，如果是長(zhǎng)的供應(yīng)鏈兩類產(chǎn)品柔性調(diào)整的情況下，缺貨狀態(tài)基本上是零，但是短的供應(yīng)鏈調(diào)整，它的缺貨情況很大。雖然都是采用兩個(gè)產(chǎn)品的柔性，但是我們通過(guò)短的供應(yīng)鏈和長(zhǎng)的供應(yīng)鏈之間可以做進(jìn)一步的優(yōu)化。如果做一個(gè)生產(chǎn)工藝過(guò)程當(dāng)中的柔性生產(chǎn)，應(yīng)該說(shuō)我們偏向于采用相對(duì)較長(zhǎng)的供應(yīng)鏈。我們可以看一下整個(gè)工廠的產(chǎn)值達(dá)到了每年150億元，在美國(guó)可以看到，已經(jīng)是運(yùn)營(yíng)了50多個(gè)工廠，在全球范圍內(nèi)100多。如果要做的更好的市場(chǎng)營(yíng)銷，他們?cè)诿绹?guó)分為7個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元再細(xì)分不同的分銷中心，根據(jù)自己的市場(chǎng)情況做相關(guān)的物流。

　　說(shuō)到交通的費(fèi)用。他們也會(huì)根據(jù)相關(guān)的地域進(jìn)行分配。你可以看到他們每天基本上有24萬(wàn)英里的數(shù)據(jù)記錄在案，看如何更好的滿足客戶需求。06年他們來(lái)到了MIT想做供應(yīng)鏈的優(yōu)化，他們說(shuō)現(xiàn)在的客戶希望非碳酸飲料，更多從罐頭的飲料轉(zhuǎn)變成瓶裝的。他們生產(chǎn)廠家的數(shù)量是比較有限的。還有一個(gè)問(wèn)題，特別是在于供應(yīng)高峰期的時(shí)候，對(duì)于百事有一個(gè)服務(wù)問(wèn)題，我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題，他們不希望只增加產(chǎn)能和庫(kù)存，希望把服務(wù)水平提高。這種情況下，我們關(guān)注一些重要的中央業(yè)務(wù)單元，只限于三個(gè)工廠的庫(kù)存。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)整個(gè)壓力是相對(duì)比較簡(jiǎn)單的。我們可以看到他們希望先把整個(gè)供應(yīng)鏈集中在三個(gè)工廠，然后慢慢擴(kuò)大到20個(gè)工廠，然后擴(kuò)大到所有的業(yè)務(wù)單元。另外，你可以看到整個(gè)柔性調(diào)整以后，他們把各個(gè)部門的人員可以進(jìn)行跨職能的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而且他們每個(gè)季度，不同部門的人都會(huì)開(kāi)會(huì)議。

　　他們還做了什么工作呢?他們的原材料和整個(gè)供應(yīng)的庫(kù)存價(jià)值下降了。從兩個(gè)多億下降到時(shí)候1.9億。另外就是運(yùn)輸交通成本下降了2個(gè)百分點(diǎn)。你知道整個(gè)交通運(yùn)輸成本是非常高的。對(duì)于百事來(lái)說(shuō)，最后一個(gè)才是更加重要的，從06年開(kāi)始，他們能夠額外的供應(yīng)1230萬(wàn)箱的產(chǎn)品，與此同時(shí)他們的庫(kù)存水平是在不斷的下降。他們的庫(kù)存水平下降，但是能向市場(chǎng)多供應(yīng)一千多萬(wàn)箱的產(chǎn)品，意味著他們沒(méi)有在生產(chǎn)和庫(kù)存方面更多的提升，只是供應(yīng)鏈的調(diào)整提升了能力。我們相信通過(guò)整個(gè)柔性調(diào)整，可以為他們提供整體效率的提升。

　　總體來(lái)說(shuō)，我們看到公司整個(gè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了比較大的變化，可以看到很多的集團(tuán)從全球的生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)區(qū)域性的生產(chǎn)戰(zhàn)略，很多的專家講到90年代和2000年的時(shí)候，現(xiàn)在越來(lái)越多的采用區(qū)域性的生產(chǎn)戰(zhàn)略，每個(gè)區(qū)域做一個(gè)內(nèi)部的調(diào)整。第二個(gè)非常重要的觀點(diǎn)就是柔性的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。在80年代的時(shí)候，人們會(huì)談到柔性，但是人們?cè)谌嵝赃@邊沒(méi)有太多的競(jìng)爭(zhēng)，他們想執(zhí)行柔性太昂貴了。在90年代的時(shí)候，包括2000年的時(shí)候，人們認(rèn)為僅僅是一個(gè)行業(yè)關(guān)注到柔性，也就是汽車行業(yè)。但是最近的五年，我們看到了更多的行業(yè)和公司開(kāi)始部署柔性了，至于我之前講到的那些點(diǎn)執(zhí)行柔性，因?yàn)槿嵝缘膱?zhí)行，他們績(jī)效得到的很大的改進(jìn)。