在《第一財(cái)經(jīng)周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最?lèi)?ài)消費(fèi)品牌”調(diào)查中(2009年10月19日第37期，總第80期)，恒安集團(tuán)出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，榮膺紙巾類(lèi)金招牌。

　　這是一個(gè)多少有些出乎人們意料的結(jié)果，因?yàn)樵诙鄶?shù)日用消費(fèi)品市場(chǎng)領(lǐng)域，當(dāng)中外品牌同場(chǎng)競(jìng)技時(shí)，中國(guó)制造的支持率并不讓人樂(lè)觀。

　　擁有國(guó)際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國(guó))公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日，在向媒體宣布2009年金佰利在中國(guó)終于實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，金佰利大中華區(qū)企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略項(xiàng)目總監(jiān)佟梅有些激動(dòng)，這一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答記者關(guān)于金佰利在中國(guó)是否賺錢(qián)的問(wèn)題。為此金佰利全球其他區(qū)域市場(chǎng)的CEO都聚集到上海，要一起學(xué)習(xí)金佰利在中國(guó)依靠本土團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)盈利的經(jīng)驗(yàn)。

　　但是在中國(guó)的紙品市場(chǎng)，它們的成績(jī)顯得多少有些寒酸，因?yàn)?009年，它們?cè)谥袊?guó)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮(zhèn)的恒安集團(tuán)正享受著屬于自己的最好時(shí)光—2009年上半年整體毛利率45%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)54%，不僅創(chuàng)造了自己的歷史最高利潤(rùn)率紀(jì)錄，同時(shí)也登上了它所在行業(yè)的利潤(rùn)巔峰。

　　過(guò)去的8年中，恒安的銷(xiāo)售額從10億元飆升至100億元。并且，與中國(guó)大多數(shù)制造業(yè)公司采取的戰(zhàn)略不同，這家公司不打價(jià)格戰(zhàn)，不做山寨品牌，不模仿，近些年來(lái)一直保持著高端的產(chǎn)品形象。

　　考慮到它的民營(yíng)身份，以及它所處的行業(yè)—不是房地產(chǎn)或者IT這類(lèi)通常意義上的高增長(zhǎng)行業(yè)，而是被認(rèn)為中國(guó)受金融危機(jī)影響最大的制造業(yè)，以及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—寶潔、強(qiáng)生、金佰利等跨國(guó)巨頭，這一成績(jī)顯得尤為難得。

　　“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價(jià)格處于低位時(shí)增加了庫(kù)存，有助保持現(xiàn)時(shí)的毛利率水平。截至6月底，恒安約有19萬(wàn)噸木漿庫(kù)存，足夠使用至明年1月。”在發(fā)布恒安國(guó)際(01044.HK)2009年半年報(bào)時(shí)，恒安集團(tuán)CEO許連捷這樣解釋取得這一成績(jī)的原因。

　　但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣，連續(xù)在市場(chǎng)上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒(méi)有多少空間可供挖掘的時(shí)候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤(rùn)率。

　　咨詢(xún)公司的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)

　　2008年底，管理咨詢(xún)師來(lái)了。博思管理咨詢(xún)公司進(jìn)駐恒安，開(kāi)始為恒安制訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以及提供績(jī)效管理方面的咨詢(xún)。

　　博思提出的績(jī)效改進(jìn)方案并不新鮮，它強(qiáng)調(diào)把集團(tuán)的總目標(biāo)無(wú)限往下細(xì)分到每一個(gè)人的身上，以此作為每個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種目標(biāo)管理同時(shí)要求人力資源部門(mén)重新明晰集團(tuán)每個(gè)崗位的職能。

　　小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷必須不斷學(xué)習(xí)如何掌控這家規(guī)模日漸壯大的公司。有時(shí)候，他依靠個(gè)人不斷地參悟，需要學(xué)習(xí)那些全球范圍內(nèi)的榜樣，現(xiàn)在，他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。

　　個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)幫助他取得了公司初創(chuàng)時(shí)期的成功。1980年代，和當(dāng)時(shí)的許多晉江老板一樣，許連捷原本經(jīng)營(yíng)著一家服裝加工廠，但是出于對(duì)服裝OEM市場(chǎng)越來(lái)越擁擠的擔(dān)憂(yōu)，許連捷后來(lái)果斷地轉(zhuǎn)做一種他自己也是偶然得知的“新興”產(chǎn)品—衛(wèi)生巾，恒安成為當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)貼上自己品牌的公司，它推出的“安樂(lè)”品牌在1991年以40%的市場(chǎng)占有率成為中國(guó)第一大衛(wèi)生巾品牌。

　　此時(shí)以寶潔為代表的跨國(guó)公司也開(kāi)始了對(duì)中國(guó)人身體發(fā)膚的關(guān)注征程，不久，日化、食品等領(lǐng)域的國(guó)產(chǎn)品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前，經(jīng)銷(xiāo)商的狂熱又讓許連捷看到了危機(jī)，他認(rèn)為門(mén)檻不高的衛(wèi)生巾行業(yè)很快變得擁擠，于是他從意大利進(jìn)口了護(hù)翼衛(wèi)生巾的生產(chǎn)設(shè)備，將“安樂(lè)”升級(jí)成“安爾樂(lè)”。這個(gè)新品牌讓它在寶潔“護(hù)舒寶”的攻勢(shì)面前守住了陣地。

　　1990年代，長(zhǎng)期患有鼻竇炎的許連捷每次買(mǎi)不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了，便引進(jìn)了兩條國(guó)外的高端紙巾生產(chǎn)線，開(kāi)始為自己以及與自己“同病相憐”者生產(chǎn)高質(zhì)量的紙巾。

　　許連捷為它投了中國(guó)第一支紙巾廣告，用的是自己想出來(lái)的廣告詞“又柔又韌，沾到了水，輕輕一搓，還不掉紙屑”，當(dāng)年800塊錢(qián)請(qǐng)來(lái)演出的鄉(xiāng)村中學(xué)教師一炮走紅，成了廣告明星。這個(gè)紙巾品牌就是“心相印”，現(xiàn)今占恒安集團(tuán)銷(xiāo)售額的半壁江山。

　　1998年12月8日，恒安于香港聯(lián)交所掛牌上市，這個(gè)利益錯(cuò)綜復(fù)雜的家族化的企業(yè)借此逐步厘清了內(nèi)部的財(cái)務(wù)問(wèn)題。當(dāng)然，為了上市，小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷花了三個(gè)月自學(xué)財(cái)務(wù)報(bào)表知識(shí)。

　　正當(dāng)公司上下準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的時(shí)候，1999年上半年，副總裁吳世界一家被害，恒安集團(tuán)被拖入了曠日持久的調(diào)查中。恒安的業(yè)績(jī)也遭到拖累，出現(xiàn)自公司創(chuàng)立十年來(lái)的首次衰退，至2000年下半年，利潤(rùn)僅剩0.8億元，不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時(shí)陷入迷茫。許連捷覺(jué)得單憑恒安已無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，2001年8月，經(jīng)股東摩根士丹利介紹，美國(guó)湯姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安來(lái)推行旨在縮短單位時(shí)間作業(yè)流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動(dòng)，同時(shí)幫助恒安進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)分離，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售從品類(lèi)發(fā)展部分割出去，由集團(tuán)進(jìn)行管理，削弱品類(lèi)發(fā)展部的財(cái)權(quán)。

　　在當(dāng)時(shí)引入“外腦”舉動(dòng)十分大膽，因?yàn)椤胞溈襄a兵敗實(shí)達(dá)”事件才發(fā)生不久，民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)外咨詢(xún)公司及它們的管理工具的質(zhì)疑達(dá)到頂點(diǎn)。但許連捷選擇信任它們。

　　當(dāng)時(shí)恒安的銷(xiāo)售系統(tǒng)初級(jí)得令咨詢(xún)師大感驚訝：公司裙帶關(guān)系泛濫，以生產(chǎn)為導(dǎo)向、不同地區(qū)的銷(xiāo)售公司“家法”各異，營(yíng)銷(xiāo)手段缺乏新意而費(fèi)用卻居高不下，至于數(shù)量龐大的銷(xiāo)售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規(guī)范之后，原廣州分公司的銷(xiāo)售人員從45人砍到只剩12人，銷(xiāo)售量不降反升。

　　現(xiàn)負(fù)責(zé)廣州經(jīng)銷(xiāo)商管理的蔡聰彪那時(shí)還是北京分公司的一名銷(xiāo)售。接到集團(tuán)通知后他頓時(shí)感到，“自由的日子一去不復(fù)返了”，因?yàn)閺倪@天開(kāi)始他每天跟進(jìn)的門(mén)店和走訪經(jīng)銷(xiāo)商的路線、數(shù)量、時(shí)間、工作內(nèi)容等等一切都以書(shū)面的形式被規(guī)定下來(lái)，公司會(huì)以人均貢獻(xiàn)的方式考核每個(gè)人的業(yè)績(jī)。

　　變革推行18個(gè)月后，恒安突破自己徘徊了6年的10億元營(yíng)收瓶頸，開(kāi)始快速增長(zhǎng)。然而此時(shí)湯姆斯拿走了總咨詢(xún)費(fèi)用的一半—560萬(wàn)美元，主動(dòng)終止了為期三年的合同。咨詢(xún)師們發(fā)現(xiàn)，盡管變革的效果立竿見(jiàn)影，但是，恒安當(dāng)時(shí)人員的固有觀念太強(qiáng)大，稍一松弛，散漫的老習(xí)慣就會(huì)回來(lái)，這讓他們懷疑自己能否達(dá)成許連捷增長(zhǎng)4倍的預(yù)期。

　　許連捷看到了同樣的問(wèn)題。湯姆斯撤走以后，他繼續(xù)推動(dòng)了這一變革。2004年，恒安的銷(xiāo)售額增幅接近50%，員工們的工作習(xí)慣也在時(shí)間推移中一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著改變。

　　像所有擅長(zhǎng)于本土化渠道和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的中國(guó)公司一樣，恒安受益于一張由超過(guò)1.2萬(wàn)人構(gòu)成的遍布全國(guó)所有城鄉(xiāng)的高密度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)這次調(diào)整達(dá)成的對(duì)他們一舉一動(dòng)的有效管理，恒安的銷(xiāo)售額在過(guò)去的8年中增長(zhǎng)了近10倍，從10億元飆升至近100億元。

　　“抄底”與供應(yīng)鏈重塑

　　但是2008年許連捷發(fā)現(xiàn)，這次管理變革樹(shù)立的“權(quán)、責(zé)、利”對(duì)等的管理思路雖然解決了動(dòng)力和公平的問(wèn)題，但每個(gè)人的小算盤(pán)拼到一起卻成不了恒安的宏圖。博思公司即于此時(shí)受命。

　　但許連捷此時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不僅僅是績(jī)效。在引入博思之前，他意識(shí)到，恒安的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)也都存在很多非常初級(jí)的問(wèn)題，整個(gè)公司需要一次系統(tǒng)的變革和提升。

　　2008年8月15日，許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購(gòu)所有原材料。

　　這次行動(dòng)被視為恒安二次管理變革的開(kāi)始。但是與前次不一樣的是，沒(méi)有人能夠理解許連捷此時(shí)的這一舉動(dòng)。就在幾個(gè)月前，恒安因?yàn)樵牧系臐q價(jià)將紙品價(jià)格調(diào)升5%到10%，但月銷(xiāo)售量仍在增長(zhǎng)，它在全國(guó)各地的工廠拼上了100%的開(kāi)機(jī)率，產(chǎn)能還顯不足，個(gè)別紙品還得找其它制造商代工，一些地方還出現(xiàn)了斷貨。

　　許連捷看到的卻是繁榮景象背后一個(gè)極易被忽視的危險(xiǎn)，一方面是斷貨，另一方面卻是產(chǎn)品出現(xiàn)大量庫(kù)存，“當(dāng)時(shí)大部分產(chǎn)品的庫(kù)存量已經(jīng)處于高位，而個(gè)別單品的庫(kù)存量正在接近或者已經(jīng)超過(guò)了安全警戒。”

　　科爾尼咨詢(xún)公司大中華區(qū)副總裁張?zhí)毂f(shuō)，像紙巾、衛(wèi)生巾這類(lèi)產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量基本是固定的，只受企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)影響。在需求相對(duì)容易估計(jì)的情況下，前端的銷(xiāo)售信息沒(méi)有及時(shí)準(zhǔn)確地集中到后臺(tái)才是導(dǎo)致斷貨的根源。

　　雖然在2005年恒安延續(xù)TCT行動(dòng)對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行了初步的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果更加可控，銷(xiāo)售額獲得了50%高增長(zhǎng)率，但這種速度讓后臺(tái)支持很是吃緊，承載數(shù)據(jù)量過(guò)大時(shí)，系統(tǒng)甚至無(wú)法開(kāi)單。
　
　　數(shù)據(jù)信息流從后端到前端本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)滾動(dòng)和循環(huán)的過(guò)程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團(tuán)財(cái)務(wù)、總部物流倉(cāng)儲(chǔ)、商貿(mào)銷(xiāo)售管理三個(gè)不同系統(tǒng)中;生產(chǎn)、銷(xiāo)售計(jì)劃又由三個(gè)彼此之間完全獨(dú)立的品類(lèi)發(fā)展部來(lái)經(jīng)手，回饋到后臺(tái)的數(shù)據(jù)常常無(wú)法對(duì)應(yīng)。

　　而前端銷(xiāo)售的標(biāo)準(zhǔn)化盡管已經(jīng)走在前列，但也尚未完善，許多細(xì)項(xiàng)的成本、周期指標(biāo)暫未列入考核范圍。品類(lèi)發(fā)展部無(wú)法提供精準(zhǔn)的計(jì)劃，這就是斷貨發(fā)生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費(fèi)品公司，恒安的供應(yīng)鏈反應(yīng)遲鈍—大宗原材料的價(jià)格常常間隔好幾個(gè)月才更新一次;分屬不同品類(lèi)發(fā)展部的地方采購(gòu)人員沒(méi)有決策權(quán)，要層層向上匯報(bào)。而以恒安集團(tuán)這樣大的采購(gòu)規(guī)模，卻因?yàn)楦髌奉?lèi)的采購(gòu)分頭作戰(zhàn)而始終沒(méi)有帶來(lái)任何議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

　　因此恒安只能通過(guò)較高的產(chǎn)品庫(kù)存水平來(lái)保障前端銷(xiāo)售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪時(shí)，首席運(yùn)營(yíng)官程勇說(shuō)：“目前恒安集團(tuán)的資金尚能支持這種高庫(kù)存生產(chǎn)模式，但是如果營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來(lái)的5年內(nèi)，做到200億元的規(guī)模。

　　2007年，恒安與 用友軟件開(kāi)始合作開(kāi)發(fā)內(nèi)部信息系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)兩年的建設(shè)，以用友NC系統(tǒng)為管理支撐架構(gòu)的IT系統(tǒng)已經(jīng)支持集團(tuán)化采購(gòu)的條件。許連捷覺(jué)得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購(gòu)的決定。

　　但是緊張的采購(gòu)人員顯然把9月1日當(dāng)成了“2012”，在這天到來(lái)之前的半月內(nèi)紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統(tǒng)統(tǒng)作廢。

　　9月1日那天，上千名供應(yīng)商匯聚在安海小鎮(zhèn)，在同一時(shí)刻聽(tīng)說(shuō)了恒安停止采購(gòu)原材料的決定以及許連捷對(duì)此的解釋。

　　“一是要供應(yīng)商理解恒安供應(yīng)鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會(huì)有更好更長(zhǎng)久的合作。”許連捷說(shuō)。

　　恒安的供應(yīng)商之一、波士膠芬得利銷(xiāo)售總監(jiān)陳曙光對(duì)此表示理解，他對(duì)許連捷說(shuō)：“早就應(yīng)該變了!”這家全球500強(qiáng)道達(dá)爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國(guó)巨頭客戶(hù)，它們無(wú)一不是集團(tuán)化的全球采購(gòu)。

　　但也有許多國(guó)內(nèi)中小供應(yīng)商因丟單而感到憂(yōu)心忡忡。繼續(xù)溝通的責(zé)任就落到了恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部總監(jiān)王向陽(yáng)的身上，接下來(lái)的兩三個(gè)月，他幾乎每天都單獨(dú)與四五家供應(yīng)商約談。

　　需要安撫的絕對(duì)不止經(jīng)銷(xiāo)商。在宣布停止采購(gòu)的消息之后，許連捷還停下了庫(kù)存量過(guò)高的80個(gè)單品的生產(chǎn)，同時(shí)酌情調(diào)低其他庫(kù)存偏高的單品的產(chǎn)量。為了不讓生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生不良情緒，許連捷親力疏導(dǎo)。半個(gè)月后，恒安1000多個(gè)單品的庫(kù)存量漸漸恢復(fù)到正常水平。“如果沒(méi)有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽(yáng)說(shuō)。

　　準(zhǔn)備基本就緒，供應(yīng)鏈改革宣告開(kāi)始。

　　恒安首先將品類(lèi)發(fā)展部的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃以及物流收歸總部。分散在全國(guó)各地的采購(gòu)員人數(shù)被削減到原來(lái)的1/3，職能從采購(gòu)員轉(zhuǎn)變?yōu)楦鷨螁T—他們不再與供應(yīng)商直接談判，而是在集團(tuán)供應(yīng)鏈正式下單之后，跟進(jìn)原材料的生產(chǎn)、交付、物流和檢驗(yàn)等情況。

　　為了更好地抓住市場(chǎng)變化機(jī)會(huì)購(gòu)入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務(wù)談判隊(duì)伍。“比較大宗的和緊急的采購(gòu)主要由CEO、COO還有質(zhì)量管控部門(mén)的三人談判小組出面，而其他的一般采購(gòu)談判就由我和質(zhì)量管控部門(mén)的人來(lái)負(fù)責(zé)。”王向陽(yáng)說(shuō)。這使每單的平均溝通周期從過(guò)去的一周降至一到兩天。

　　“什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該買(mǎi)進(jìn)、買(mǎi)多少、以什么樣的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，都需要大量信息能夠?yàn)槲覀冏鳑Q策提供分析依據(jù)。”王向陽(yáng)說(shuō)。在恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部里，有一個(gè)七八個(gè)人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價(jià)格、股指、原油價(jià)格和各種行業(yè)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總，以保持公司對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢(qián)。從2008年底開(kāi)始，它將大宗原材料的競(jìng)標(biāo)周期縮短到一月一次，迫使供應(yīng)商提高它們的性?xún)r(jià)比。這讓包括陳曙光在內(nèi)的不少供應(yīng)商不安全感略有增加。“供應(yīng)商被迫降低成本可能導(dǎo)致產(chǎn)品最終的安全系數(shù)也降低。”陳曙光解釋道。

　　對(duì)此，王向陽(yáng)表示只要把關(guān)好供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就不會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。“況且頻繁競(jìng)標(biāo)的只是制造門(mén)檻較低的原材料，一些特殊產(chǎn)品我們也選擇研發(fā)能力強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作。”他說(shuō)。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產(chǎn)品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”
　500位“CEO助理”
　
“有個(gè)外力在，事事都更容易推動(dòng)。”許連捷在解釋對(duì)于管理咨詢(xún)公司的選擇時(shí)說(shuō)。這次外力不僅僅是博思，還包括恒安引進(jìn)的近500名高級(jí)技術(shù)和管理人才，他們中的一些人來(lái)自富士康、三星等世界知名制造公司。他認(rèn)為恒安在生產(chǎn)方面需要向這些公司學(xué)習(xí)。

2008年3月，許連捷到珠三角考察，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐姆b企業(yè)原本20美元每件的利潤(rùn)空間已經(jīng)被壓縮到8美元左右，為了保護(hù)利潤(rùn)率，他們參考豐田的“精益生產(chǎn)”方式對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行改造。受此啟發(fā)，許連捷開(kāi)始從珠三角尋找制造業(yè)人才幫助恒安降低生產(chǎn)成本。

著名人力資源服務(wù)商萬(wàn)寶盛華從2008年8月開(kāi)始專(zhuān)門(mén)成立了服務(wù)恒安二次管理變革職位需求的項(xiàng)目組，幫助恒安尋找合適的人才。恒安有十幾家這樣的獵頭合作伙伴。在萬(wàn)寶盛華眼中，恒安已經(jīng)是在人才引進(jìn)上表現(xiàn)成熟的民企客戶(hù)。

“它們非常清楚自己想要什么樣的人。”萬(wàn)寶盛華(廈門(mén))業(yè)務(wù)經(jīng)理徐小茜說(shuō)。其標(biāo)準(zhǔn)是，不論有無(wú)跨國(guó)公司背景，都最好在民企待過(guò)，熟悉民企的工作環(huán)境，成長(zhǎng)軌跡清晰，沒(méi)有太多跳槽經(jīng)驗(yàn)的，本身就有些換工作的意愿或者已經(jīng)離開(kāi)原企業(yè)的人。

照此挖來(lái)的人才都會(huì)先進(jìn)入一個(gè)名為“持續(xù)改善小組”的人才中轉(zhuǎn)站里待上幾個(gè)月，觀察各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作、找出問(wèn)題并加以解決。他們有個(gè)共同的職位叫“CEO助理”，幾乎任何問(wèn)題都可以跟CEO、COO直接溝通。人力資源總監(jiān)劉瑩也經(jīng)常會(huì)去了解他們每個(gè)階段的想法。

但是，這些暫無(wú)實(shí)權(quán)的人時(shí)而要面對(duì)老員工的冷臉，何況本就有很多員工對(duì)這次變革的必要性心存不解。于是許連捷聯(lián)合博思通過(guò)密集的講座、培訓(xùn)對(duì)900多名高管進(jìn)行“洗腦”，幾個(gè)月后的調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果頗令他滿(mǎn)意：有98%的高管承認(rèn)恒安需要再次變革。

制造業(yè)精英們的能量也很快釋放，他們通過(guò)大量觀察刪除了流水線上的無(wú)效動(dòng)作，增加了自動(dòng)化的比例。經(jīng)他們之手改造后的流水線總能在多產(chǎn)出幾萬(wàn)元效益的同時(shí)節(jié)省下若干名人力。恒安的后端成本在這樣一個(gè)又一個(gè)改造專(zhuān)案的推動(dòng)下越來(lái)越集約。

神奇的“七度空間”

如今許連捷相信，一旦第二次管理變革的效果開(kāi)始顯現(xiàn)，恒安就將迎來(lái)又一次的利潤(rùn)率上升。“2010年你們會(huì)看到效果，那將不是一次抄底原材料所帶來(lái)的區(qū)區(qū)幾個(gè)億可以比擬的。”他說(shuō)。

當(dāng)然，無(wú)論后端的改革多么轟轟烈烈，作為一家快速消費(fèi)品公司，恒安最在乎的必定還是市場(chǎng)。它需要它的產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

恒安拒絕采用打價(jià)格戰(zhàn)的方式獲得這種競(jìng)爭(zhēng)力，而細(xì)分市場(chǎng)、發(fā)展不同檔次的多個(gè)品牌，正是歷史上那些成功的公司找到的解決這一問(wèn)題的最有效辦法之一。

更何況，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)值訴求也正在發(fā)生改變。“中國(guó)的消費(fèi)趨勢(shì)已經(jīng)從追求功能發(fā)展到追求品牌了。”恒安衛(wèi)生巾發(fā)展部總經(jīng)理許自淡說(shuō)。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里發(fā)現(xiàn)賣(mài)到100元以上一包的衛(wèi)生巾，“品牌升值的空間是無(wú)限的。”

順此思路，恒安近年也在加快進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，適合走酒吧、咖啡廳等時(shí)尚渠道的“品諾”系列和大氣穩(wěn)重、適合商務(wù)場(chǎng)所的“中國(guó)風(fēng)”系列以及“安而康”成人紙尿褲等高端產(chǎn)品陸續(xù)推出，代表紙品新趨勢(shì)的濕巾更是成立了獨(dú)立的品類(lèi)發(fā)展部。

為恒安貢獻(xiàn)利潤(rùn)最高的“七度空間”也是這種思路的產(chǎn)物。

2000年，尼爾森公司的零售數(shù)據(jù)向恒安展現(xiàn)一個(gè)殘酷的事實(shí)：“安爾樂(lè)”老了。彼時(shí)，寶潔公司的護(hù)舒寶以53.5%的使用率成為領(lǐng)袖品牌;形象年輕時(shí)尚的尤妮佳旗下的蘇菲和強(qiáng)生旗下的嬌爽在一線城市也越來(lái)越受歡迎;安爾樂(lè)卻在一級(jí)市場(chǎng)年輕、購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的女性群體中失寵。

由于各家公司的生產(chǎn)水平相差無(wú)幾，恒安必須避開(kāi)“功能戰(zhàn)”。

衛(wèi)生巾發(fā)展部希望推出一款能讓恒安重新占領(lǐng)年輕女性市場(chǎng)的新產(chǎn)品。國(guó)際知名4A廣告公司電通在策劃案當(dāng)中建議道，“其實(shí)這與化妝品結(jié)構(gòu)極為相似，同是與肌膚接觸的產(chǎn)品，愛(ài)美的她們?cè)谄焚|(zhì)的放心前提下，更為注重的是產(chǎn)品能如何給她們美麗的感覺(jué)。”

一年多的籌備時(shí)間過(guò)去后，以“七重防護(hù)，全效照顧”為訴求的“安爾樂(lè)—七度空間”推出。

衛(wèi)生巾發(fā)展部始終把這個(gè)產(chǎn)品系列當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的品牌運(yùn)作。這個(gè)系列包裝上采用更鮮艷的顏色和更柔和的質(zhì)地，運(yùn)用動(dòng)畫(huà)形象清晰地標(biāo)出“少女系列”的個(gè)性化定位，廣告投放上也避開(kāi)衛(wèi)生巾廣告泛濫的電視而選擇網(wǎng)絡(luò)、平面媒體合作。

7到10元一包，幾乎是同規(guī)格“安爾樂(lè)”的兩倍，但時(shí)尚的形象還是讓“七度空間”贏得女人心。通過(guò)陪同購(gòu)買(mǎi)的方法調(diào)研后，恒安發(fā)現(xiàn)很多年輕白領(lǐng)也喜歡七度空間。“我們覺(jué)得不必把目標(biāo)消費(fèi)群體局限在‘少女’上。”許自淡說(shuō)。衛(wèi)生巾發(fā)展部將這個(gè)品牌的定位調(diào)整為“一切心態(tài)年輕的女性”。

為了應(yīng)和這次改變，2007年恒安推出了“七度空間—優(yōu)雅系列”，在面料表層添加精油精華，包裝的設(shè)計(jì)風(fēng)格上比“少女系列”更為成熟和沉穩(wěn)，除了QQ以外增加了一些具有時(shí)尚氣息的平面媒體做投放。到2009年，“七度空間”成為整個(gè)恒安集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最高的子品牌。

同時(shí)，衛(wèi)生巾發(fā)展部對(duì)安爾樂(lè)、安樂(lè)進(jìn)行了重新定位：“安爾樂(lè)”主打功能牌，陸續(xù)推出藍(lán)芯、防側(cè)漏等功能型衛(wèi)生巾，價(jià)格穩(wěn)定在中端;而“安樂(lè)”則走量，通過(guò)做深渠道穩(wěn)住在大量中小城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場(chǎng)地位。

如今，許連捷坐在他那從1998年上市以來(lái)就沒(méi)再裝修過(guò)、陳設(shè)頗具舊貨市場(chǎng)風(fēng)格的辦公室里，思索著恒安未來(lái)的方向。

寶潔是恒安的一個(gè)榜樣。起碼在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，恒安正在接近這家國(guó)際頂級(jí)家用消費(fèi)品生產(chǎn)商。在紙品和衛(wèi)生巾等最具優(yōu)勢(shì)的品類(lèi)之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

2008年，恒安收購(gòu)了福建親親食品51%的股份，這讓它在產(chǎn)品品類(lèi)方面與寶潔的距離又近了一步—后者旗下也有一個(gè)零食品牌“品客”，并且親親現(xiàn)在仍在為品客代工。許連捷認(rèn)為，親親可以共享恒安其它品類(lèi)的物流、供應(yīng)鏈分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以及品牌管理，從而取得協(xié)同效應(yīng)。在恒安2009年中報(bào)中，恒安表示未來(lái)要將零食業(yè)務(wù)發(fā)展成為繼紙品、衛(wèi)生巾、紙尿布之外的第四大業(yè)務(wù)。

2009年夏天，紙巾的熱銷(xiāo)對(duì)恒安的供給提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)能不足的情況下，恒安嘗試將一部分生產(chǎn)外包月花等企業(yè)。

“OEM有利于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和繼續(xù)降低成本。”更重要的是，這離許連捷心目中的“中國(guó)寶潔”又近了一步。

恒安的變革

1、銷(xiāo)售體系變革

從1996年開(kāi)始，恒安銷(xiāo)售規(guī)模長(zhǎng)達(dá)6年徘徊于10億元

以生產(chǎn)為導(dǎo)向;各地銷(xiāo)售分公司彼此獨(dú)立、資源無(wú)法共享、銷(xiāo)售人員數(shù)量龐大但管理松散，效率低下;渠道不夠深入

產(chǎn)銷(xiāo)分離，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售組成單獨(dú)部門(mén)，由集團(tuán)來(lái)管理

規(guī)范銷(xiāo)售工作流程，確立細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，考核每個(gè)人業(yè)績(jī)

引進(jìn)外來(lái)人才組成“市場(chǎng)執(zhí)行小組”，指導(dǎo)銷(xiāo)售人員

強(qiáng)勢(shì)分銷(xiāo)，不放過(guò)任何銷(xiāo)售資源

為經(jīng)銷(xiāo)商制定增長(zhǎng)目標(biāo)，減少銷(xiāo)售員與渠道的中間環(huán)節(jié)

2、改造流水線

包裝生產(chǎn)流水線無(wú)秩序、無(wú)效率

選擇效率最低的衛(wèi)生巾包裝流水線

打造標(biāo)桿線，重新布局，刪除無(wú)效動(dòng)作，增加自動(dòng)化比例

“標(biāo)桿線”模式推廣到85%以上的同類(lèi)型流水線上

改造后的同類(lèi)流水線比原先多產(chǎn)出了17萬(wàn)元/月的效益;總節(jié)約人力26名，總提升效益達(dá)270余萬(wàn)元/年

3、供應(yīng)鏈優(yōu)化

公司產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)高，而銷(xiāo)售終端卻出現(xiàn)斷貨;供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢，成本過(guò)高

采購(gòu)長(zhǎng)期分散在各個(gè)品類(lèi)發(fā)展部，與地方原材料供應(yīng)商關(guān)系過(guò)于密切，采購(gòu)人員層級(jí)不高，無(wú)決策權(quán)導(dǎo)致決策周期過(guò)長(zhǎng);供應(yīng)鏈對(duì)大宗商品期貨等經(jīng)濟(jì)信息不夠敏感

果斷撤單，叫停所有原材料采購(gòu)合同

暫停庫(kù)存量過(guò)高的單品生產(chǎn)，調(diào)整庫(kù)存量

品類(lèi)發(fā)展部的采購(gòu)、計(jì)劃(包括生產(chǎn)和銷(xiāo)售)、物流收歸集團(tuán)總部

重組高端商務(wù)談判團(tuán)

升級(jí)信息系統(tǒng)，保持公司對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度

縮短大宗原材料的競(jìng)標(biāo)周期

特殊產(chǎn)品與研發(fā)能力強(qiáng)的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作

每單采購(gòu)的平均決策周期從一周降至一到兩天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)期降至30天左右，定單滿(mǎn)足率提高到95%，采購(gòu)價(jià)格每單比過(guò)去平均低三到四個(gè)百分點(diǎn)

4、改造安爾樂(lè)

“安爾樂(lè)”品牌老化嚴(yán)重，漸漸在一線城市和年輕、購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的女性群體中“失寵”

女性消費(fèi)觀念發(fā)生變化，從重視功能到重視品牌內(nèi)涵，恒安的跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們較早發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，推出形象時(shí)尚的新產(chǎn)品，并在價(jià)格上與多年不變的“安爾樂(lè)”拉開(kāi)距離，“安爾樂(lè)”失去了高端產(chǎn)品的定位

推出全新的產(chǎn)品、品牌—“七度空間”

徹底改變形象，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化定位

提高價(jià)格

定位調(diào)整：從少女到“一切心態(tài)年輕的女性”

針對(duì)新的定位推出更成熟的副線

豐富產(chǎn)品線，形成對(duì)“七度空間”的價(jià)格保護(hù)

到2009年，“七度空間”占衛(wèi)生巾銷(xiāo)售額的57%并成為利潤(rùn)貢獻(xiàn)最高的子品牌，也是世界上最賺錢(qián)的衛(wèi)生巾

“恒安的供應(yīng)鏈相對(duì)高效、節(jié)約，這在民營(yíng)企業(yè)中已屬先進(jìn)，”張?zhí)毂f(shuō)，“下一步它應(yīng)當(dāng)考慮的是如何讓這種優(yōu)勢(shì)保持下來(lái)，比如它需要不斷更換人員的位置來(lái)保證廉潔、減少浪費(fèi)，再比如快速消費(fèi)品的供應(yīng)鏈也不是周轉(zhuǎn)越快就越好，因?yàn)檫^(guò)高的庫(kù)存會(huì)帶來(lái)成本壓力，所以它應(yīng)當(dāng)找到最合適的周轉(zhuǎn)速度。”