一年12次以上采購、對于流行趨勢和銷售進行預測、對上游面料商實行管控以及實現個性化的庫存管理……這些問題對于傳統服裝企業來說是很難解決的,但對于服裝電商品牌來說,這卻是必須要完成的任務。

　　作為互聯網上最大的男裝品牌,無論是銷售規模和品牌影響力,瑪薩瑪索用三年時間完成了傳統企業10年的成績。因為,它發揮了互聯網品牌最大的優勢——通過用戶需求反向影響供應鏈,使整個供應鏈體系效率最高,成本最低。

　　打破“大訂單”模式

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上,實際上可能還不止如此,基本是隨時在下單,在生產”

　　傳統服裝企業最頭疼的事莫過于庫存。而庫存的根源在于被拉長了的供應鏈反應遲鈍。在傳統的服裝行業,供應鏈流程長,環節很多。往往是夏天還沒結束,冬季訂貨會就已經開始了。服裝企業的設計師對下一季流行趨勢進行預測后,根據經驗設計出下一季的服裝,然后經過打板、生產,發貨給門店或者經銷商上架開始銷售。從服裝的生產到用戶購買,時間跨度長達3個月甚至半年。

　　瑪薩瑪索總經理孫弘曾經是男裝品牌維克多的副總經理,對于傳統服裝企業面臨的庫存問題深有感觸。他說,傳統服裝企業里,銷售有兩種模式:一種是維克多這類的,自己在全國開設直營店,銷售數據從門店反映到總部時間相對較快;還有一種是經銷商模式,由經銷商或者加盟商先訂貨,工廠按訂單進行生產。

　　兩種模式都希望能夠實現“以銷定產”,只有這樣才能減少庫存。前一種模式與用戶的溝通速度更快,因此像維克多男裝,產銷比做到了業界最好的水平——65%。而第二種形式,看上去是根據經銷商的訂單“以銷訂單”,品牌企業不會產生庫存。但實際上這種“以銷定產”根本沒有銷售給用戶,而是銷售給了經銷商,賣不掉就變成了經銷商的庫存。影響經銷商的資金周轉,反過來又影響到品牌服裝的銷售。

　　“在傳統服裝行業,做到65%的產銷比已經是非常好的成績了,”瑪薩瑪索副總裁季斌指出。由于產銷比過低,庫存占壓資金,提升成本,于是服裝行業的毛利率不得不高位運行,有的甚至能達到80%的毛利率。但庫存吃掉大量的成本,企業凈利率非常微薄。而消費者又不得不為企業高居不下的毛利買單——商場里服裝的加價率最低幾倍,最高能達到十幾倍。

　　孫弘深知庫存的陷阱。電子商務的優勢就是最大限度縮短了用戶與生產的距離,最快時間掌握用戶需求。

　　基于此,瑪薩瑪索嘗試在系統和人為預測的基礎上實現多批少量的生產。比如,傳統服裝行業,一條流水線最低接單量至少要5000件。這就像在賭博,占用大量資金的一批訂單,萬一賣得不好,就會成為庫存,如果賣得好,想再生產也來不及了。但傳統大批量生產方式單件的成產成本相對較低。

　　小訂單的模式雖然單件的平均生產成本稍高一些。但是資金占用率低,庫存量也會大大降低。

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上,實際上可能還不止如此,基本是隨時在下單,在生產。”季斌指出,瑪薩瑪索的訂單規模只相當傳統企業的十分之一,訂單量在幾百件到1000件的樣子。雖然是小訂單,但反應速度比較快。

　　系統里對于所有的產品庫存都有統計。根據每天的銷售情況來計算每個產品的銷售周期。如果這個商品的可銷售時間大于生產周期就是安全時間周期。比如一雙鞋,生產時間一般是一個月,如果這款鞋的庫存還能賣一個月,那這雙鞋不管多好賣,都可以及時生產保障供貨。任何一款產品,系統都會根據其銷售進度以及其生產周期隨時發布訂單指令。采購和銷售部門可以適時地看到每一款產品的銷售情況。賣得好的產品,會根據生產周期下補貨訂單,賣得不好就會及時打折促銷。

　　系統還會將所有用戶數據進行分析以給出生產建議。比如,一批不同花色的襯衫,某款襯衫大碼賣得較好,而某款小碼賣得較好。系統會對每個數據進行計算給出更精確的訂單指令,比如,某款襯衫某個號型再追加多少件。每天系統對于用戶的瀏覽、收藏、購買、評價等數據進行分析以指導每款產品的生產,是要追加訂單,還是打折處理,都圍繞著用戶數據進行。這樣一來,產銷比大大提升。目前,瑪薩瑪索產銷比達到了85%。季斌認為,隨著數據的累積,產銷比還有提升的空間。

　　庫存減少,資金使用效率提升,可以大大降低企業的成本。而這部分釋放出來的利潤可以讓利給用戶。這也是瑪薩瑪索的賣價只相當于傳統渠道的三分之一的原因。

　　向上端面料延伸

　　“通過用戶點擊,瀏覽、收藏、購買等數據的分析可以判斷任何一款產品是否需要追單。由于流行款式有時間差,也許明年這款買得不好的產品會突然賣得好起來,而由于有今年的數據累積分析,公司可以實現迅速翻單”

　　孫弘是傳統服裝行業出身,深諳傳統服裝行業的每個關鍵節點。“一件好衣服取決于三個要素:面料、設計和做工.”孫弘指出,世界上知名的服裝品牌之所以成為大牌,就贏在這三個環節。

　　目前,許多互聯網服裝品牌還停留在賣款式階段,只是發訂單給工廠,然后拿到網上銷售。但服裝品牌要想真正做成品牌,供應鏈就必須向上游的上游延伸,上游的上游就是面料供應商。

　　“面料商通常掌握著國際上最前沿的流行趨勢。”孫弘指出,一些新研發的面料通常都會被國際大牌最先采用。流行趨勢從國際到中國消費者的接受程度一般會有一個時間差,作為瑪薩瑪索這樣的新興互聯網品牌,如果過于超前地應用流行元素,用戶接受度有限,會影響銷售。但如果落后于流行趨勢,又是服裝品牌的大忌。孫弘的方式是引領潮流,但不依賴于潮流。

　　孫弘打開電腦指著一款比較花哨的男款T恤告訴記者,這種面料是國際上一家知名面料商新開發的花色,今年夏天香港新上市的D&G產品中就有同款花色的產品。但是這件T恤在瑪薩瑪索賣得并不好。由于瑪薩瑪索是小批量訂單,并不會形成太多的庫存。也給了互聯網品牌更多的嘗試機會。

　　今年賣得不好的產品,隨著明年流行風向改變也許突然會賣得好起來,由于有今年數據的累積分析,可以實現迅速翻單。孫弘點開一件灰色碎花T恤告訴記者,這是去年一些國際大牌流行的花色,今年在瑪薩瑪索賣得非常好。

　　由于用戶數據的適時反饋,推一些新面料產品的試錯成本降低,而糾錯速度會非常快。

　　去年,瑪薩瑪索推了金屬絲產品(面料中含有金屬絲,使服裝顯得挺闊,有骨感)但是推出后不久,消費者反饋并不好。容易折裂、接觸皮膚不舒適等投訴很多。很快,這些信息影響到生產端:公司對領口、袖口等與皮膚磨擦比較多的部位進行改良處理。通過銷售數據測算,今年,金屬絲產品縮小了一半。

　　孫弘最初的目標瞄準的都是國際一線品牌的代工廠。但是很多大型代工廠無法滿足其小批量訂單的需求。于是,一些部分代工國際品牌的中型工廠也成為其選擇的目標。為了更好的管理工廠,今年,瑪薩瑪索收縮了代工廠的數量,讓訂單集中在幾個工廠中。使瑪薩瑪索的訂單占到工廠工時的60%以上。與工廠達成更緊密的合作。

　　隨著與工廠合作的日漸緊密,瑪薩瑪索推一些獨家面料的產品時會要求工廠也參與到研發中來。比如莫代爾是種很柔軟的材質,舒服但沒有形,而棉有相對的挺闊感。瑪薩瑪索打算推一款綜合兩種材質優勢的產品。面料商拿出兩種材料在面料中不同配比的面料產品,由工廠打板成衣,來進行試驗,找到最佳效果的面料。

　　數字化的貨位

　　“揀貨單通常有十個訂單。揀貨員拿到揀貨單后,不是一個訂單一個訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個訂單經過匯總,一起把貨都揀到推車中”.

　　瑪薩瑪索是屬于品牌產品,盡管其品牌涵蓋了男裝全系列產品。但SKU(最小存貨單位)數比起卓越亞馬遜來說,大大減少。由于是服裝類品牌產品,其庫存管理體現出的與零售商不同的特質。

　　在瑪薩瑪索的倉庫里,分為整存區和零存區。記者看到,在整存區,一個個大紙箱碼放在一起。瑪薩瑪索物流總監人朱清華介紹,工廠發來的貨進入倉庫之后,先要“碼盤”。所謂“碼盤”就是將貨進行初步檢查之后,清點數量進行上架。碼盤完成就意味著用戶可以在線下單了。通常新來的貨品在48小時之內就可完成“碼盤”。

　　與卓越亞馬遜不同,瑪薩瑪索的貨品是分類擺放的。在零存區,記者看到,3米高的貨架被分成一個個小格子。每一格子下方貼著一個條形碼。朱清華告訴記者,對于服裝來說,貨品到用戶手中時保持完美的外形很重要。因此,格子的大小是經過計算的,無論是T恤還是襯衫,塞滿格子的高度不至于壓皺最下邊的一件。而每一個格子里的商品對應了一個唯一的SKU。也就是說,一個格子里,同一款服裝只放一個尺碼。

　　一旦某個格子里的貨量減少到30%以下,系統會自動提醒補貨,并告訴補貨員補貨數量,系統中每個貨位的空間都是有備案的,比如一個小格子,系統可能會讓補貨員補50雙襪子,但不會要求他補50件羽絨服。

　　補貨員會將整存區的貨補到零存區的格子里,貨架上格子擺放的產品相對固定,一旦其關聯的產品銷售完了,或者是換季,這個格子就可以擺放其他產品,新的產品再與貨位關聯即可。

　　但是記者現場看到,鞋類產品有的放置在零存區,有的直接碼放在地上。朱清華指著貼在地面上的條形碼告訴記者,由于鞋類商品整存和零存所占用的物理空間差別不大,有時候就直接碼放在地面上,貼上條形碼關聯所有的產品就變成一個臨時貨位。有的時候,某些單品做促銷,或者熱賣,用戶訂單過多,來不及將產品從整存區拆單到零存區。就直接在某個位置貼上臨時條形碼,將整存區的貨直接擺到這個位置就成了一個臨時貨位。

　　每天用戶的訂購時間會有幾個相對集中的小高峰,即上午十點左右,下午兩點左右,以及晚上下班后。當訂單量比較集中的時候,系統會將產品相對接近地訂單關聯在一起,形成一個揀貨單。因為產品相對接近對應著的貨位也會比較近。這樣揀貨員揀貨效率就會大大提高。

　　按照規定,揀貨員在揀貨過程中以同一個方向,走S形路線。在這個過程中,如果不小心將貨架上的貨碰落下來。揀貨員是不允許揀回貨架或者自行處理的。對于這個細節,朱清華格外強調:“在數字管理的倉儲系統中,系統識別的只是條碼數字信息,如果將產品放錯了貨位,庫存中顯示是有貨的,但原來的貨位卻揀不到該貨品,而這件貨又沒有關聯放錯了的貨位,這樣一來,這件貨就會永遠消失,不會被揀出來”。

　　朱清華告訴記者,一個揀貨單通常有十個訂單。揀貨員拿到揀貨單后,不是一個訂單一個訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個訂單經過匯總,一起把貨都揀到推車中。每揀一件貨,揀貨員需要用掃描槍將對應貨位掃描一下,由于庫存和網頁適時關聯。某款產品的某個尺碼在系統里就會減少一件,以防止用戶下了訂單,但卻沒有庫存的情況發生。因為這會降低用戶的消費體驗。

　　揀出的貨有專門的分單處,在分單處記者看到,臺面按序擺放著十個塑料筐,這些筐從1到10成為十個臨時編碼,10個編碼對應了10個訂單,分單員掃描每件產品,屏幕上顯示不同的產品放入不同的編碼筐。然后將打印出來的快遞單和產品訂單按數子編號放對應的筐中,包裝人員只需將每個筐中的產品包裝起來,貼上快遞單即可出庫。

　　朱清華介紹,瑪薩瑪索的倉儲管理是圍繞著用戶展開的。比如,在非高峰期,揀貨員的揀貨單就會少于10個訂單,因為“不可能為了提升揀貨效率,讓用戶等待”,是補貨還是使用臨時貨位都是遵行了這一原則。