過去一段時間，B2C公司云集全國主要網購城市搶租倉庫。京東在京原有5萬平方米，剛又簽下4萬平方米，還將在上海建8個“鳥巢”面積大小的“亞洲一號”物流中心；凡客誠品從2010年初的北京、上海、廣州3個庫房，增加至成都、武漢、沈陽、西安、濟南等8個庫房，而且目前還在中國的其他城市尋找庫房。他們的庫房面積從2010年的十幾萬平方米，增加到如今的三十幾萬平方米，而且年底還會增加。未來3～5年，平臺商們還將瘋狂“圈地”。

　　快遞市場未來幾年必將走向垂直細分，做區域市場，做最好的服務和做最快的時效，區域為王。小的區域物流將會被大的平臺商（如阿里系和B2C系）排擠和兼并。

　　當當整合了80余家區域配送公司：上海的東方匯、《山西青年報》的紅馬甲、山東的元智、江蘇的蘇派等；凡客控股如風達，京東造圓邁，新蛋造奧碩，易訊造迅捷，紅孩子造宏品物流……未來3～5年，平臺商們還將壯大自己的物流體系。

　　開放平臺漸成趨勢。電商加快向B2B2C模式轉型：京東商城2010年12月30日宣布，其“品牌直銷”頻道正式上線，公司開放平臺正式開始運營。而百度旗下購物網站樂酷天也與曲美家具達成戰略合作，后者正式進駐并開設官方旗艦店。凡客誠品旗下V+網站也在2011年加大和服裝品牌的合作。

　　結論1：低價是第一位的網絡殺手，時間和距離排在第二。所以大B和平臺商們不管進行了多少輪的融資，首先都會把融資的50%～75%用于建設物流體系，為的就是時間和距離。

　　結論2：目前領先的B2C企業已經達成一項新的共識：電子商務在解決信息和支付環節以后，其實本質與傳統零售業并無二致，實體倉儲物流的管理能力將是未來的決勝之本。

　　結論3：風投資本引發電子商務圈地，“推手”抬高地租，延長租期(10～20年)玩“捉鱉放鱉”游戲。平臺商通過長期限、低價格、大規模地租倉，抬高地租，便于等待時日轉租給進駐品牌商，轉做穩定的“地主”。

　　結論4：大的電商們現在都把錢花在拉入新客、優化系統服務、品類擴充和倉儲擴充上。這些硬件投入是任何企業在初期都要做的，決定了電商是可以跑長跑還是跑短跑。一旦設施配套完成，規模化起來，整體的盈利水平將會提升。現在業界還有人認為做這些是燒錢，其實這就是門檻。邁過去的是門，邁不過的是坎。對留客能力不強的B2C，瘋狂投廣告那叫燒錢，對留客能力強的B2C，瘋狂投廣告那叫“圈地運動”。

　　得區域物流者得天下

　　目前能做全國COD的快遞公司很少：除了“四大外資”的UPS、DHL、TNT、FedEx外，就只有EMS、順豐、中外運全一、宅急送、星辰急便“五大龍頭”。導致COD不合理的手續費出現，快遞公司行使了銀行職能。

　　目前做全國區域的“四通一達”其實并不“全國”，他們只服務著中國的一二級城市和部分經濟比較發達的三級城市。在中國，交通決定著經濟，當然也決定著快遞公司的布點。所以，不作為的中國郵政成了偏遠山區的“不得不愛”。

　　區域為王的趨勢越演越烈。比如山東元智和安捷快遞公司，山東全境次日達全境派送。“四通一達”的件到了山東都是給他們派送。還有海南的創一，連京東、當當們的件到了海南，都是找其送件。其實電商與全國比較強勢的區域快遞公司組合好，物流成本和時效性比自建物流還強。

　　于是未來3年是收購和兼并區域物流的最好時機。盡管區域物流短小精悍，借助當地運輸班車和農民工低成本，可實現高速度、全境無盲區的派送。然而其資本運營能力和COD管理能力的局限性，決定了其管理風險大和只能區域山頭為王。于是匯通被阿里巴巴收購了，全一被DHL兼并了，宏品被紅孩子參股……

　　服務決勝“最后一米”

　　顧客層面

　　“最后一米”的態度：客戶體驗是電子商務的最直接生命線。隨著電商拉新的成本增加，電子商務越來越看重唯一與客戶見面的“最后一米”。但偏偏唯一的這一米，不是電商在操控，而是不受控的第三方物流在面對。于是第三方的“最后一米”服務是電商最牽掛的，也是電商物流能力的最直接體現。否則沒有良好的“最后一米”的服務，即使電商有很好的商品、頁面技術、圖片展示和編輯，客戶體驗還是低下。

　　貨到付款：目前的市場環境，盡管網銀和支付寶等方式已經逐漸走入百姓的生活，但代收貨款方式在中國電子商務市場仍是首選，至少10年內還會一直持續下去。電商所以要想獲得持續性的成長，就必須吸引用戶重復購買。有持續價值的COD是吸引重復購買的手段。

　　開箱驗收及試穿服務：電商發展的后三年將和線下店面搶客戶群。開箱驗收，甚至選品體驗也就成了電商搶的利器之一。于是“試三買一”是電商和快遞商面對往返運費、虛庫傳遞速度的一大課題。

　　顧客方向：目前快遞商一直對自己的顧客定位不清晰。總把電商當作唯一的上帝。其實耶穌是否存在，不在于耶穌自己，是在于基督徒大眾。快遞商未來三年當扭轉這個觀念：網民才是上帝的上帝。清晰地明了電商期望：寧可自己受快遞商收件之委屈，也不愿快遞商派件時把真正的上帝當孫子。

　　電商層面

　　提貨周期：目前順豐和同城快遞已經實現日提貨3次。一些大B和平臺商要求快遞商全天候地守候收件，無限度地需求提貨周期頻度提高。為的是節省存放快遞件的地方和提速從發貨的起點開始。

　　回款周期：目前已經有快遞商實現了對賬系統與電商財務系統對接，當日對賬當日返款。

　　損耗賠償：目前最流行的做法是：電商不買保險，萬分之二內的損毀率快遞商免賠。超過萬分之二的損毀率快遞商全賠。這既是對快遞商的考核壓力，也是容許快遞商搬運的風險保障。

　　時效保障：電商已經實施納入合作快遞商為物流下屬部門，進行同等的績效考核機制，獎罰明確以保障時效和降低客戶投訴率。

　　增值服務：快遞商的信封廣告、配送車廣告、目錄直銷等費用分攤到每票快遞件上面，這是雙贏的服務趨勢。

　　平臺級電商倉儲物流調研

　　倉庫方面

　　2010年，VJIA、樂淘、紅孩子、走秀網等相繼成為資本追捧的新寵，宣布各獲得千萬美元級風投。

　　伴隨融資熱興起的是行業的集體燒錢，物流倉儲建設則成為燒錢最多的主戰場，各大B2C行業老牌新貴都忙于在全國上下大興土木建倉儲基地。

　　2010年3月，樂淘網宣布，該公司將在不到兩個月的時間內，分別在北京、上海、廣州、沈陽、武漢等地建立了倉儲基地，使公司旗下的倉儲面積較上年瞬間增長了5倍，其中京、滬、粵三地的倉庫已正式投入運轉。

　　2010年6月，淘寶網宣布實施淘寶大物流計劃，推出面向B2C全行業開放的物流寶信息平臺，其“淘寶大倉”已在上海、廣州、成都、北京等地投入運營。馬云更是雄心勃勃地指望物流寶能夠解決B2C行業最后的物流瓶頸。

　　一直強調“倉庫決勝”的京東商城，則在2010年7月宣布，將于2011年在上海建成260萬畝，相當于8個“鳥巢”大的“亞洲一號”物流中心。并陸續在北京、成都興建單體面積超過10萬平方米的超大型現代化物流中心，隨著一系列計劃的公布，京東預計未來3年投入20億~30億元到物流建設。

　　目前大B和平臺商都以倉儲面積來計算訂單容量。每張訂單都需要用1平方米倉儲來支撐，一般一個物流中心1萬平方米就要應對日單量1萬單，峰值3萬單。

　　分倉覆蓋戰略

　　以淘寶區域網民消費群體作為參考依據，七分天下：

　　低水平重復和供應商苦不堪言的電商SKU量及商品品類：

　　中國電商與傳統零售巨頭的供應鏈能力相比，仍存在很大的差距。例如，沃爾瑪比國內電商庫存SKU數量少十幾倍，卻能實施JIT，做到動銷率在96%的科學合理范圍內。而我們的卓越SKU數是70萬，京東100萬。是用100元堆積的庫存，只賣出1元，剩下99元在倉庫，還經常缺貨。

　　人員方面

　　目前中國物流倉儲由于第四方物流服務商很不成熟，并加上物流設備（如輸送帶）應用和引進技術（如射頻技術）水平不高，導致人力堆積成了唯一的運營手段。

　　3C類電商如京東2010年年底日發出量12萬單，其倉儲物流人員是3500人，日人均35單；凡客、一號店、紅孩子、M18輕型類的大B和平臺商倉儲日人均處理能力是60單。所以，提高內倉運作效率和提高人員操作標準技能，成為低成本高效率物流的重要KPI。

　　分倉模式

　　1．母子庫——子庫覆蓋區域訂單，母庫覆蓋全國。訂單經過子庫篩選后，如不能滿足，由母庫負責配貨。

　　優點：提高部分顧客的購物體驗，減少因分單并單帶來的差錯率，系統邏輯清楚。

　　缺點：我們前臺顯示的一定是母庫的庫存，前臺訂單下來后，先檢測子庫庫存，如果子庫滿足，不減前臺的顯示庫存。當子庫有貨，而母庫沒貨時，前臺不能銷售。而當一個多件商品訂單，需要從不同的倉庫進行發貨，遠距離也無非并單，那么客戶一個訂單,要收幾次貨，配送成本增倍，產生異常件的可能性會更高。

　　類型：當當、新蛋、卓越。

　　優化模型：卓越可以分兩個庫房發送，也可并單發送，同時增加JIT采購。前臺顯示的是虛擬庫存。

　　2．姊妹庫——兩個分倉獨立面向各自區域的顧客，如不能滿足，只能登記缺貨，刪減訂單。

　　優點：面向各自區域的顧客進行不同的產品結構銷售。

　　缺點：降低的顧客體驗，上海有貨，但是廣州的顧客不能訂購。要么區間調撥，產生調撥運費。

　　類型：京東、紅孩子。

　　優化模型：紅孩子實現了當地采購，各自分公司銷售的模式，這樣供貨運輸成本低，不用虛擬庫存。當然很考驗商家的采購能力和規模實力。

　　物流配送

　　泡沫瘋狂型的大B和平臺商都是自建物流配送，導致資本力量沒有用在刀口上。如凡客和京東。

　　掙扎痛苦型的大B和平臺商都是參股模式自建物流，隨波逐流，迷茫了方向。如易訊和紅孩子。

　　健康發展型的大B和平臺商都是控制區域物流，納為自己的戰略伙伴，走向雙贏，做各自最擅長的事。如當當、M18、OKBUY、樂淘、瑪薩瑪索等。

　　結語：七大走勢

　　綜合以上的分析，得出未來電子商務3年的走勢：

　　1．大電商自建物流和四處租倉，是想通過政府的扶持做大地主；否則自建體系越大，對社會資源的浪費越嚴重。

　　2．區域物流一定要找風投做區域為王，將來會無限風光；否則就會被兼并和排擠。

　　3．看好3年后健康發展型的大B將會上市。相反目前風頭正勁的幾個大B已經呈現泡沫斑點。不是不能上市，是因為不敢上市。上市了拿什么去為股東們盈利，所以建議電商高級物流人才切記：與其在雞頭上等待一夜成富，不如在鳳尾中翹楚。努力比選擇重要。

　　4．大B做物流的事情還會繼續，而做物流的想做電商沒門。草根和貴族在氣質和胸襟上是有差距的。所以順豐、圓通、申通、韻達們目前在啟動電商項目，筆者并不看好。做電商成功需要“三資”（資源、資本、資歷），粗狂成性，魯莽草寇出身的快遞們，沒有做好電商的格局和氣質。

　　5．WMS（倉儲管理系統）模型會越來越得到推廣使用。靠人力堆積來處理訂單始終不能長久。3年內RF技術成本將會降下來，屆時在電商界廣泛應用。

　　6．母子倉將會越來越少電商采用，姐妹倉是一大趨勢。因為全國區域經濟差距會越來越小，全國性采購在所難免。比如現在江西、湖北、湖南等鄉鎮的加工企業越來越多，并越來越規模化，民工回流潮之后，將是人才回流潮的到來。

　　7．大B們將把自建模式轉化為“將供應鏈之鏈條延長到最后一公里”。這個鏈條將是順豐模式自帶車輛的配送員。順豐配送員自己既是小件員也是加盟商之老板。陳平說得對：目前順豐配送員與順豐是合作關系而不是雇傭關系，這就像保險公司雖然有30萬的業務員，但保險公司并不需要為他們提供辦公場所，甚至連三險一金都不必要交。順豐的配送員都是自帶車輛入伙的，其與順豐之間的關系就是他們替順豐取送快件，送一件拿2塊錢，取一件拿3塊錢，其油耗、置裝乃至時間、人力管理都與公司無關。最關鍵的一點，配送員還特別有積極性。做得好有上萬元的收入，做不好只有三五千，把吃飯還是喝粥的選擇和責任讓每個加盟老板——配送員自己決定。當然體系培訓是前提，否則只能走京東自建的缺陷的路——花巨資只是為了搭建自己的物流而搭建，自建配送人員雖然不少，但大多京東的配送員之態度和第三方物流小件員的態度毫無二樣，根本無法把京東的企業價值傳遞出去。