新醫改讓醫藥流通行業整合加速。隨著新醫改的推進，醫藥流通領域的"產業升級"、"集中度提高"、"結構調整"、"供應鏈整合"、"醫藥現代物流"、"第三利潤源"、"醫院零庫存管理"、"醫院物流延伸"等一系列新名詞頻繁出現。無獨有偶，國藥集團、新上藥、華潤北藥、九州通集團、廣州醫藥、南京醫藥等國內的大型醫藥商業公司2011年均將整合、兼并、重組、收購和醫院物流延伸作為新的發展方向和未來的業務增長點。
 
　　可以肯定的是，2011年只是變革的開始，未來的3～5年中，醫藥產業的整合速度將更快......
 
　　A 政策推動供應鏈整合
 
　　新醫改明確了未來產業發展的方向，勾勒出了未來產業的發展格局。工信部、衛生部、國家食品藥品監督管理局等《關于加快醫藥行業結構調整的指導意見》提出，將在未來數年內鼓勵優勢企業跨省區重組，通過優勝劣汰，提高企業規模經濟水平和產業集中度；商務部也明確國家將進一步鼓勵和支持大型藥品流通企業通過收購、兼并、托管、參股、控股和強強聯合等方式，推進藥品流通行業結構調整，提高行業集中度，建立現代藥品流通市場體系，引導中小藥品流通企業加盟或并入大型藥品流通企業，實現規模化經營，探索現代物流向醫院延伸；打造一批年經營過百億元甚至過千億元的藥品流通龍頭企業。到2015年，行業結構調整進展明顯：形成1～3家年銷售額過千億元、20家過百億元的大型醫藥商業集團。藥品批發百強企業年銷售額占全行業銷售總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占零售行業銷售總額60%以上；藥品現代物流配送網絡更加完善，連鎖藥店門店數占零售藥店門店總數的比例由現有的1/3提高到2/3，流通效率得到提高。
 
　　新醫改還要求通過多種方式加快行業結構調整，逐步提高行業集中度。堅持全國統一市場，清理、廢止地方出臺的各種妨礙公平競爭和限制外地企業對本地企業兼并重組的規定。積極鼓勵和支持大型藥品流通企業進行多種形式的供應鏈整合探索，做大做強，通過收購、兼并、托管、參股、控股和強強聯合等方式，實現跨區域、規模化、集約化和國際化經營。對信譽好、競爭力強的企業實施的兼并重組給予政策支持。
 
　　據中國醫藥商業協會統計，我國2009年有醫藥批發企業13593家，實現銷售5684億元，其中前三強銷售占總額的21%，前百強企業銷售為3964億元，占銷售總額的69.74%，其余企業平均年銷售額為1000余萬元。商業企業數量多、規模小、經營效益低、資金不足、管理手段落后、政府政策調控不到位等，致使惡性競爭嚴重地影響了規范流通秩序的建立。美國的市場規模遠遠高于中國，美國醫藥商業三強（amerisource bergen、cardinal health和mckesson）銷售占全美總額的96%，其醫藥流通費用率為3%，銷售利潤率為2.4%，而我國2009年醫藥商業企業平均流通費用率為5.16%，銷售利潤率為1.29%。顯然，我國醫藥流通的規模性和效率與代表世界先進水平的美國之間差距巨大。由此可見，未來醫藥商業企業的數量將大幅減少，規模將大幅提高，效率將大幅增加，秩序將大幅規范；大型醫藥商業之間的競爭將更加直接，醫藥商業企業的未來競爭將取決于其對上下游和自身資源的整合能力，以及對供應鏈信息和技術的掌握和應用能力。
 
　　B 商業企業主導供應鏈整合
 
　　傳統的藥品供應流程是生產商把產品賣給商業企業，商業企業把產品賣給醫院，醫院把產品賣給患者，每個環節相對獨立，都是一種買賣關系，通過銷售實現盈利。醫藥商業企業在藥品供應鏈中既是上游生產企業的采購者，又是下游醫療機構的供應者，在供應鏈中承上啟下的作用為其進行供應鏈整合提供了便利的條件。
 
　　目前，我國醫藥行業供應鏈整合的主體主要是醫藥流通企業，一是因為醫藥流通企業擁有豐富的醫藥物流管理經驗，長期以來按照GSP的標準進行管理，相比于生產企業和醫院的物流管理更為規范；二是醫藥流通企業近年來學習國外的管理經驗，逐漸普及信息化管理，是現代物流新理念、新管理、新技術的實踐者和擁有者；三是國家的招標、配送政策，以及市場競爭的要求，使得商業企業擁有比生產企業和醫療機構更為強烈的整合需求。
 
　　供應鏈整合是一種管理的理念，更準確的說，是一種管理的哲學。醫藥行業供應鏈整合的實施可以加速國家加強產業結構調整，增加產業集中度政策的落地；在進行供應鏈整合的過程中，要把供應鏈能否構成或能否有效運作、能否達到降低整體鏈條成本增加效益作為標準，切實通過供應鏈整合解決"看病難、看病貴"和藥價虛高問題，使生產流通由無序到有序。
 
　　供應鏈整合是一個系統再造的過程，目前我國醫藥行業供應鏈整合還處于初級階段。供應鏈整合是按照一定的集成方式和模式對供應鏈節點企業和環節進行再構造和再組合，其中節點企業和環節可以是企業內的系統，也可以是企業外的系統，通過應用信息技術和手段，對流程、機制進行梳理，減少節點企業間和各環節間的沖突競爭及內耗，使其成為一個更為有機運行的系統，從而提升核心企業及其供應鏈的整體獲利空間。筆者認為，供應鏈整合中的最大誤區是將整合單元簡單疊加。
 
　　現階段商業企業的供應鏈整合應該包括四個方面的工作：一是建立基于市場需求的供應鏈管理信息系統。通過系統使供應鏈準確了解市場需求，準確規劃和控制物流、資金流、商流、信息流，全系統共享信息，進而提高供應鏈中各成員的效率和效益，幫助企業在正確的時間把正確的產品、服務送到正確的地方，確保顧客滿意，互聯網的發展為供應鏈整合提供了巨大的想象空間。二是供應鏈合作伙伴的選擇。供應鏈條中的企業不是一個簡單疊加，成員之間需要擁有相近和互相認可的價值觀和理念，需要各自發揮各自的作用，利益分配合理，各得其所。三是供應鏈的領導者是機制的決定者和全供應鏈的維護者，信任和共享是供應鏈中各企業進行有效合作的紐帶與保證。四是重新構建組織結構和業務流程，保證業務流程更加連續、生產和服務功能更加多樣。
 
　　C 醫院物流延伸為整合方向
 
　　南京醫藥股份有限公司在藥房托管的基礎上，2011年1月與江蘇省人民醫院聯合開發實施"醫院集成化供應鏈藥事服務"項目。
 
　　北京醫藥股份有限公司2010年5月與天壇醫院實施"醫院藥庫社會化管理服務"，把商業公司的現代化物流管理延伸到醫院藥房、病區，直至醫生處方。
 
　　國藥集團的"鄭州模式"則是2009年利用藥品招標，為鄭州市的7家醫療機構提供藥品采購平臺，縮短流通環節，實現藥品零庫存管理。廣藥集團則為醫療機構提供了庫存管理、條碼、射頻等信息化手段，將藥品的生產、庫存、醫生處方等工作通過信息化手段結合起來，實現信息追溯。
 
　　九州通醫藥集團股份有限公司2009年與北京北大人民醫院針對醫院物流存在的問題，共建了"醫院物流信息管理平臺"，優化供應商結構，降低醫院庫存，實現自動補貨，增加流通效率，減少物流浪費，經濟效益和社會效益雙豐收。
 
　　閔行區衛生局通過藥品招標，對藥品采購供應系統進行改造，重新制定藥品的供應流程，將醫院的藥品物流服務外包給4家藥品供應商，由藥品供應商負責對醫院庫存的信息化管理，以減少醫院的物流轉移成本。政府回款與醫院供貨系統相連，收支兩條線，醫院、藥品供應商、政府三方信息共享。
 
　　由于我國醫院物流還處于起步和探索階段，只是進行一些功能性的物資采購、倉儲、運輸和供應等基礎工作，各項物流職能彼此間缺乏有機聯系，物流網絡設計不良，沒有從供應鏈的基本原理進行物資的供應商管理、采購獲取、庫存管理、供應、交付、醫用廢棄物處理等系統的規劃，比如沒有流程化的物流體系；信息系統只能完成最簡單的統計功能，條碼、射頻等物流技術還沒有應用，各個環節難以有效地相連，無可追溯性；人工分揀、配貨，人流與物流不分，效率低下等。
 
　　目前，醫院物流延伸的探索多集中于醫院供貨商與醫院物流信息系統的建立，以最大可能地實現醫院的零庫存管理，使醫院藥房人員從藥品采購、供應、倉儲中解放出來，更好地做好臨床用藥服務，實現醫藥生產企業、物流配送、醫療機構三位一體，資金流、物流、信息流三流合一的新型醫藥購銷模式。
 
　　筆者認為，現階段的醫院物流延伸要避免通過物流延伸形成供貨渠道壟斷的現象，這樣不利于醫院物流的發展，國家應該在此方面進行進一步的規范。醫院物流延伸應該以提高物流管理水平為要求，一是建立醫院的物流信息管理系統，幫助醫院打造物流管理平臺，有效整合藥品采購、供應、院內配送、結款、政府監督等內容，與現行醫院的HIS系統連接，實現醫院物流信息一體化；二是使用物流的技術支持和相應的物流設備，如電子條碼、射頻掃描等技術和終端設備等；三是網絡和技術人員的支持，指導醫院系統的正常使用，維護系統的正常運轉。
 
　　隨著供應鏈整合深入的探討，筆者認為模式的多樣性也將會隨之產生，在未來專業化分工趨勢越來越明顯的前提下，利用醫藥信息技術進行醫藥資源的合理利用，形成行業的供應鏈解決方案，將成為醫藥行業的發展方向，隨之一個新興的、服務于現有醫藥物流系統的產業或將會誕生，且其孕育的市場機會巨大。
 
　　醫藥物流的延伸是醫院物流管理的最佳經濟學方案，解決了醫院藥庫"信息孤島"的問題，將GSP理念引入醫院藥庫管理，把不是醫院強項的工作交給專業化的物流公司，使醫院藥學人員從藥庫的管理中解放出來，更好地從事醫院的藥事服務，使商業企業有更多的時間關注市場、規范渠道、提升銷量，通過集中配送降低物流成本，使供應商的利益更大化。