企業再造理論是20世紀90年代美國經濟學家邁克爾哈默與詹姆斯錢皮提出的，20世紀60年代，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大變化，企業面臨著巨大的挑戰，主要來自三個方面：顧客、競爭和變化。企業再造的原則：以流程為中心，堅持以人為本的管理團隊，以顧客為導向，企業再造的核心領導域就是業務流程再造。通過企業物流系統流程再造表明，采購成本降低百分之十，利潤加百分之五十，企業的市場競爭力十分顯著，物流系統的服務增強，企業的生產效率達到成倍的提高，本文主要從企業再造的必須條件、采購中心、供應鏈管理、物流配送中心等方面對企業物流系統流程的再造進行探討。

    1 企業物流系統流程再造的必要條件

    企業物流系統的流程，從總方面來說，就是企業以輸入各種原材料和顧客要求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。例如，訂單處理流程。在傳統的組合中，輸入和輸出之間一系列活動是：接收訂單、輸入計算機、檢查顧客的信用、查找倉庫產品目標、在倉庫配貨、包裝、送上卡車等。一個企業的維修服務流程可能是：受理服務、訪問計劃，執行維修，收取相關費用，后續反饋。對這一系列活動顧客并不關心，顧客關心的只是這一流程終點。如果無法滿足顧客需求，因此流程就是失敗的。所以企業進行物流系統流程再造的必要條件：滿足顧客需求為中心，建立完善的物流系統流程信息管理體系，建立企業再造的領導組織機構。

    1.1以顧客為中心

    20世紀80年代以來，由于生產技術的不斷發展，勞動生產率不斷提高，產品的大量生產，已使市場逐漸飽和，大部分的產品市場都成買方市場，買賣雙方關系中的主導權轉移到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地，隨著生活水平不斷提高，顧客對各種產品和服務也有更高的要求。

    1.2企業建立完善物流信息管理體系

    企業物流信息系統是隨著計算機技術、網絡技術等信息技術發展而發展起來的，唐納德J鮑爾索克斯在《物流管理：供應鏈過程的一體化》一書中明確指出：在計算機技術廣泛應用之前，沒有理由認為物流和各種功能可以被結合，或者這種交叉功能的綜合會提高整體性能。例如：過去的存儲企業的倉庫里擺放有成千上萬種商品，單靠人腦記憶和手工記錄，在進行貨場的查詢時不僅麻煩，更容易出錯。而計算機技術應用后，庫存管理實現了自動化，利用計算機能夠很容易查出某種貨物的存儲狀態。物流信息系統的發展是隨著信息技術和現代物流思想的發展而發展的。

    1.3企業物流系統流程再造的組織機構

    企業本身并不能再造流程，而是由企業里的人實施的。我們再進一步深入探討流程的內容是“什么”之前，需要關注由“誰”來實施再造。企業如何挑選組織真正實施再造的人是再造取得成功的關鍵與必要條件。

    在理想的環境中，這些人之間的關系應該是為這樣的，領導人任命流程主持人，流程主持人在再造總管的幫助下和指導委員會的支持下召集流程再造小組進行流程再造。

    2 物流采購中心

    企業的原物流采購部門只是一個職能部門，是企業垂直管理中的一個層面，主要負責：根據物料需求計劃，制定采購計劃，而對供應商的評價、產品的供應周期，質量沒有明確的要求。原材料、半成品、外協件由專門的質量部門來檢驗。因此，采購活動的完成，對企業的生產正常進行沒有根本的保障，只起著執行任務的責任。企業應對原系統流程進行再造，成立物流采購中心，物流采購中心必須保質保量，按價、按時、按量、按目的地進行供貨。時空上無條件地滿足企業生產與服務的需求。它主要包括：采購中心的目標職能與戰略，供應商的選擇與評價成本，供應鏈管理下的采購。

    2.1采購中心目標職能與采購戰略

    物資采購實現對整個企業的物資供應，有四個基本目標：一是適時適量保證供應：二是保證原材料質量，三是費用最省，四是管理協調供應商、管理供應鏈。

    物資采購要實現和資源市場的紐帶作用，是要建立其與市場的良好關系，協調供應商、管好供應鏈。所謂企業采購戰略、什么方案、都應當包含以下五個方面的基本內容：采購品種戰略、采購方式戰略、供應商選擇戰略、訂貨談判戰略、采購進貨戰略。

    2.2供應商選擇與評價體系

    供應商管理的核心是把供應商納入客戶關系管理的范疇，企業的管理流程不再是以生產管理作為起點，而是擴展到對上游供應商企業的統籌安排，設計一種能最大限度地降低風險、強化競爭優勢的合理的供應結構，并且與供應商建立一種能促使其不斷降低成本、提高產品質量的長期的戰略合作關系。而做好供應商評選工作是進行供應商管理的第一步。

    2.3供應鏈管理環境下的采購

    企業的供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取，物料加工單，成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。它不僅是一條連接供應商與客戶的物料鏈，信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。例如，物料在供應鏈上因加工、包裝、等過程而增加的價值，從而給相關企業帶來收益。供應鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流、資金流進行了規劃控制與優化，即行使通常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制。

    3 物流配送中心

    企業對物資庫房的傳統管理方式是對來料進行清點數量后登記放賬，按庫存往來存放。根據領料清單、調撥單進行粗放式發放管理。盤點時做到賬、卡、物相符，就算完成工作考核指標。管理員對物資積壓、短缺無任何責任。物資發放后的跟蹤管理，邊角料、剩余品的回收，就更談不上了，庫房的管理是因循守舊、按章辦事，毫無服務與物流增值意識，企業對物流庫房管理流程進行再造，成立物流配送中心。物流配送中心主要包含了物流中心的功能，物流配送的作業管理，物流配送中心的績效管理。

    4 企業物流再造的措施

    ①企業具備物流再造條件。

    ②領導的高度重視與親自抓。公司經常接到顧客的投訴電話，產品交貨期太長，產品質量穩定差等。領導到各職能單位調查，調查結果各職能單位按章辦事，盡職盡責無任何問題。問題在哪里，經過領導們更細致的調查采取走出去的辦法。領導們主動到海爾公司的物流供應流程，生產流程調查得出：企業管理，造成了管理的職責不明，誰都負責，誰都不負責。從根本解決必需對企業流程進行再造。

    ③企業的標準化體系建立比較早。因為出現上述問題時，企業領導認為只要建立信息化系統。就把問題迎刃而解。買回來了電腦，ERP管理軟件，結果是因為管理模式沒有，流程一切照舊。電腦與軟件成了簡單的數據輸入與輸出。現代化辦公設備生成出低能辦公效率。信息化系統建立不是企業再造的根本條件，但是必要條件，起到催化劑作用。

    ④企業的生存與發展根本條件。企業的產品與服務能滿足顧客的要求。企業進行物流再造必須堅持以滿足顧客為中心。

    ⑤企業的物流再造的具體措施與方案。

    ⑥企業領導人在廣泛的調研基礎上，通過對本企業的管理模式的分析前提下，提出了企業物流再造的具體措施。利用在海爾調研的成果，把企業物流分類物流采購中心與物流配送中心。采購中心必須在第一時間與各使用單位材料要求，中心領導負有全部責任，物流配送中心必須在第一時間把材料送各使用單位指定的地方，生產環節結束后，第一時間收回廢料。

    ⑦采購中心。

    ⑧物流配送中心。

    5 結束語

    總之，隨著生產技術不斷提高，信息技術、網絡技術高速發展，市場競爭更加殘酷，瞬息萬變的市場全球企業面臨著前所未有的挑戰，人們對生活質量要求越來越高，需求越來越個性化。企業的管理模式也發生了質的變化，從職能型向協作團隊管理發展。垂直關系變成了扁平化。以顧客為中心是企業管理宗旨與根本。企業對物流流程再造，正體現了企業管理的變革，它是科學技術與生產力高度發展的必然結果。