在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優(yōu)勢網(wǎng)點資源，成為全國性的便利店龍頭企業(yè)。憑借新技術(shù)的賦能，這場無硝煙的戰(zhàn)爭愈演愈烈，并將戰(zhàn)火集中在了供應(yīng)鏈與物流的比拼上。

　　近幾年，實體零售商業(yè)雖然受到了互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，但是便利店卻一枝獨秀。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會去年發(fā)布的《2018年中國便利店發(fā)展報告》，2017年中國便利店銷售額達(dá)到1900億元，增速23%;門店數(shù)增至10.6萬家，增長13%，這一數(shù)字在 2016年僅為3.7%。

　　然而，快速生長背后也潛藏著危機(jī)。過去一年，多家快遞品牌倒閉停業(yè)。其中，2018年8月，因背后出資方善林金融資金鏈斷裂，鄰家便利店突然“失血”，一夜之間關(guān)閉了168家店鋪，快速發(fā)展后快速衰亡;2018年9月，因投資方春曉資本出現(xiàn)問題，131便利店創(chuàng)始人失聯(lián);2018年11月，全時便利店出現(xiàn)大規(guī)模不供貨現(xiàn)象，2019年2月全時在華東和重慶地區(qū)的門店正式由羅森接盤……

　　對于在市場中占據(jù)主流的各家品牌便利店而言，在迎來快速發(fā)展機(jī)遇的同時，也面臨著不小的挑戰(zhàn)。面對激烈的市場競爭，各連鎖便利店企業(yè)有堅持也有轉(zhuǎn)變，在供應(yīng)鏈和物流建設(shè)方面也在不斷探索。

　　一、多元化競爭

　　從1992年“7-Eleven”便利門店在國內(nèi)開業(yè)，到如今已經(jīng)過去了20多年，如今的便利店市場已呈現(xiàn)出多元化競爭格局，各方力量競逐生長。其中，外資便利店起步較早，除7-Eleven最早進(jìn)入國內(nèi)開啟掘金之旅外，日本的羅森(LAWSON)也在1996年與百聯(lián)集團(tuán)合作成立上海華聯(lián)羅森有限公司，全家進(jìn)入相對較晚，直到2004年才由頂新國際集團(tuán)將“全家(FamilyMart)”引入上海。外資的連鎖品牌便利店以年輕的高校學(xué)生、都市白領(lǐng)等階層為目標(biāo)人群，布點多靠近高校、商業(yè)區(qū)、交通樞紐等地方，以提供即食商品為主，并且經(jīng)過長時間積累具備相對完善的管理制度、供應(yīng)鏈與物流管理經(jīng)驗，是便利店市場中的先驅(qū)者和重要力量。

　　本土連鎖便利店的組成則更加多樣化，大多由傳統(tǒng)國有零售集團(tuán)設(shè)立，例如東莞市糖酒集團(tuán)旗下的“美宜佳”，農(nóng)工商旗下的“好德”、“可的”，以及聯(lián)華旗下的“快客”等等。這些便利店往往具備資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，創(chuàng)辦初期便得以快速擴(kuò)張，以香煙、飲料、冰淇淋、報刊雜志為主力商品，代售卡、代收公用事業(yè)費等服務(wù)性項目始終在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先。此外，本土便利店大軍中還隱藏著許多地方“諸侯”，例如四川的“紅旗便利店”是西部地區(qū)規(guī)模較大的以連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)為一體的商業(yè)連鎖企業(yè);“天福便利店”主要扎根在廣東、湖南一帶;“唐久便利店”基本圍繞山西地區(qū)做擴(kuò)張;“見福便利店”主要在廈門地區(qū)開設(shè)門店……近年來，隨著大型商超企業(yè)、電商巨頭，以及借助資本開設(shè)的新興便利店紛紛涌現(xiàn)，本土便利店領(lǐng)域變得更加熱鬧。

　　在新一代消費者崛起的背景下，便利店行業(yè)仍將在可預(yù)見的未來保持相對穩(wěn)定的增長。如今站在發(fā)展的風(fēng)口上，資本對便利店行業(yè)的關(guān)注前所未有，資本方的進(jìn)入促使便利店競爭格局逐漸重塑，同時也對支撐便利店快速發(fā)展、擴(kuò)張的便利店物流提出了不一樣的挑戰(zhàn)。巨頭便利店紛紛跳出發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)圈迅速布局二三級城市，當(dāng)區(qū)域型便利店試圖突破限制實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，當(dāng)中小型便利店力圖在未來爭得一席之地，究竟該在供應(yīng)鏈和物流方面做出哪些努力?這成為人們關(guān)注的問題。

　　二、嘗試與探索

　　在中國的城市和鄉(xiāng)村中，存在著大大小小的商店，其中很多是高度分散的小店，連鎖品牌便利店作為其中的主力軍，在供應(yīng)鏈和物流方面自有其特點。

　　例如，與單店相比，連鎖便利店將高效的物流系統(tǒng)視為其核心競爭力之一，也是發(fā)揮連鎖規(guī)模效應(yīng)的關(guān)鍵。便利店的營業(yè)面積較小，基本沒有庫存，商品周轉(zhuǎn)快，需要及時補(bǔ)充，而且食品銷售額占70%的比重，對新鮮度要求高。連鎖便利店可以通過自建物流系統(tǒng)，利用及時高效、集中化的物流配送提升商品流轉(zhuǎn)速度和備貨靈活性，并降低物流成本。

　　國內(nèi)便利店企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，離不開供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)的支撐。實際上，便利店物流一直處于嘗試探索當(dāng)中，并經(jīng)歷了以下階段：

　　1.批發(fā)商送貨階段

　　20世紀(jì)90年代，國內(nèi)便利店剛剛起步，供應(yīng)商爭相搶占市場。這個時期的便利店物流主要是由各個供應(yīng)商根據(jù)門店需求進(jìn)行單獨送貨，門店每天需要花費大量的時間在貨物接收上，全程使用表單和手工記錄，作業(yè)復(fù)雜度增大。并且，每個貨車裝載的門店數(shù)量眾多，很難滿足門店按時交貨的需求。

　　2.倉儲整合階段

　　進(jìn)入21世紀(jì)，越來越多的便利店巨頭借鑒美日便利店的經(jīng)驗，開始自建倉儲，并組織車輛進(jìn)行集體配送。這時期的供應(yīng)商數(shù)量開始大幅減少，由便利店企業(yè)進(jìn)行主導(dǎo)倉儲與配送，從而使門店收貨復(fù)雜的問題得以解決。不過，隨著門店數(shù)量的增加，配送距離也相應(yīng)延長，導(dǎo)致配送難度和運輸成本也相應(yīng)增加。

　　3.三級倉儲體系搭建

　　隨著便利店門店數(shù)量不斷增加，物流系統(tǒng)也在調(diào)整，依據(jù)地域分布和功能的差異，三級倉儲體系應(yīng)運而生。其中，區(qū)域分發(fā)中心(RDC)主要負(fù)責(zé)存儲區(qū)域統(tǒng)采商品，也負(fù)責(zé)集中存放長尾商品，當(dāng)各配送中心(DC)出現(xiàn)供需不平衡時，RDC負(fù)責(zé)調(diào)配資源，以及負(fù)責(zé)長尾商品的集中配送;各DC主要承擔(dān)本區(qū)域范圍內(nèi)的配送任務(wù)，負(fù)責(zé)A級品項的存儲，對區(qū)域倉的商品進(jìn)行分揀、理貨等，負(fù)責(zé)生鮮商品的存儲和配送，是區(qū)域配送的主要力量;各快速分撥中心(TC)原則上不具備存儲功能，執(zhí)行越庫作業(yè)，一般而言，遠(yuǎn)距離便利店配送從DC出發(fā)執(zhí)行干線統(tǒng)配，而TC倉則承擔(dān)合流和分流的作用。三級倉儲體系的出現(xiàn)，使遠(yuǎn)距離配送產(chǎn)生的配送費用大大降低了。

　　三、進(jìn)入新階段

　　如今，情況又開始發(fā)生變化，便利店物流即將進(jìn)入新的階段。

　　隨著專業(yè)化分工的深入，便利店品牌將更加注重門店運營、品牌建設(shè)、會員營銷、商品開發(fā)等。而供應(yīng)鏈、采購、物流的功能將會不斷社會化，由第三方物流來承接，這使得品牌商、經(jīng)銷商、零售企業(yè)、物流企業(yè)在供應(yīng)鏈方面形成更好的協(xié)同。

　　更為重要的是，國內(nèi)便利店正走在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路上。因為消費習(xí)慣正在全面數(shù)字化，無論是移動設(shè)備的使用，還是電子商務(wù)和移動支付的普及，消費習(xí)慣的變化要求便利店也必須提升數(shù)字化水平。便利店應(yīng)該主動擁抱這樣的變化，因為新技術(shù)和新工具的出現(xiàn)，可以讓便利店更容易連接消費者。在業(yè)內(nèi)專家看來，數(shù)字化的便利店，將不再是一個單純的零售商，而是成為一個城市的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。在這個設(shè)施上，可以疊加多種增值服務(wù)，給用戶更好的體驗，也將給便利店運營和發(fā)展帶來極大的想象空間。

　　為了順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，便利店企業(yè)也開始對物流系統(tǒng)進(jìn)行升級：從訂單接收開始，WMS可以根據(jù)客戶訂單信息的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測單品單周期的訂單需求，進(jìn)而做好采購和備貨作業(yè);在路由規(guī)劃端，TMS可以根據(jù)歷史送貨準(zhǔn)時率和來自互聯(lián)網(wǎng)的歷史路況信息實現(xiàn)智能化路線規(guī)劃，幫助物流人員在提升運輸效能的基礎(chǔ)上合理控制運輸成本;如果門店需要了解配送車輛在途溫度和軌跡情況，只需要登陸APP客戶端既可以掌握一切想掌握的信息。

　　可以說，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的深入應(yīng)用，便利店物流正變得越來越智能，而現(xiàn)在只是剛剛開始。

　　四、便利店“大戰(zhàn)”

　　在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優(yōu)勢網(wǎng)點資源，成為全國性的便利店龍頭企業(yè)，這對物供應(yīng)鏈和物流建設(shè)提出了更高要求。對于新技術(shù)的引入、人才的競爭，使這場便利店行業(yè)“大戰(zhàn)”愈加精彩。

　　作為國內(nèi)規(guī)模較大的特許連鎖便利店企業(yè)，美宜佳便利店自1997年成立以來，門店發(fā)展以廣東為中心，穩(wěn)步布局全國。至2019年2月，連鎖店數(shù)超過16000家，主要分布在廣東、福建、湖南等14個省市98個城市。為支撐門店增長，美宜佳早在2011年就啟動了供應(yīng)鏈管理優(yōu)化項目，通過調(diào)整訂貨方法、方式、上下限設(shè)置，大大提升物流托盤利用率和系統(tǒng)運作效率。2016年，美宜佳應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、安全、社交、移動等信息技術(shù)，全面重構(gòu)美宜佳運營體系，推出了數(shù)字營運平臺、加盟服務(wù)平臺、智能報表平臺、O2O營銷平臺、合伙店平臺、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)平臺、畫像及標(biāo)簽平臺、智能客服平臺、統(tǒng)一采購平臺等9大服務(wù)平臺，為伙伴提供精準(zhǔn)化和個性化服務(wù)，全面推動美宜佳運營服務(wù)能力的提升。2017年10月，美宜佳零售智能化經(jīng)營平臺初步構(gòu)建，有力支持美宜佳全國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。2018年11月，總公司信息中心升級為信息總部，形成“小前臺+大中臺”的全新組織架構(gòu)，建立一套基于云結(jié)構(gòu)的、多級數(shù)據(jù)互通反饋的系統(tǒng)，支持美宜佳全國業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

　　作為新型便利店的代表，便利蜂在全國范圍內(nèi)已擁有近500家門店，其中2018年開出近400家，北京地區(qū)新開200余家，同時進(jìn)軍天津、南京、上海，加劇了華東地區(qū)便利店的競爭局面，并且便利蜂一直都在搭建自己的物流配送體系。在2018年的便利店大會上，便利蜂集團(tuán)高級副總裁、運營CEO王紫曾談起便利蜂的商業(yè)邏輯——將從人、貨、場的數(shù)據(jù)化重構(gòu)入手，部署和迭代便利蜂的整個智能便利店經(jīng)營系統(tǒng)。在消費者終端，便利蜂希望通過零售終端和云端兩個系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)體系，完整記錄并識別客戶身份;在商品迭代與選品上，便利蜂使用自主開發(fā)的系統(tǒng)實時進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，篩選出更符合每個門店覆蓋半徑用戶需求的商品，并采取“快速試驗、快速調(diào)整”的策略。而在供應(yīng)鏈與物流體系上，便利蜂也希望根據(jù)算法不斷優(yōu)化配送路徑和配送頻次。

　　各區(qū)域型品牌零售店同樣不甘落后，都在招兵買馬、強(qiáng)化物流。例如，2018年11月，7-Eleven中國區(qū)董事副總經(jīng)理劉樾攜超過10位原7-11管理團(tuán)隊成員及行業(yè)供應(yīng)鏈專家，集體加入西安每一天便利超市連鎖有限公司。據(jù)悉，此次集體加入每一天便利的團(tuán)隊人數(shù)多達(dá)16人(包括原7-11運營經(jīng)理、購百特總經(jīng)理尚海，原7-11加盟部、培訓(xùn)部經(jīng)理秦祎等)，團(tuán)隊涉及運營管理、加盟管理、工廠管理、培訓(xùn)、規(guī)劃等多位專業(yè)管理人才。

　　2019年1月底，東莞知名的便利店品牌“合家歡”宣布，新物流配送中心正式投入使用，這也是該公司在13年的發(fā)展歷程中第三次大規(guī)模升級其物流倉儲系統(tǒng)。新物流配送中心面積達(dá)10000多平方米，可支持超過4000家門店的物流配送，并且配送中心的分揀系統(tǒng)同步升級，可實現(xiàn)目前30個大品類，240個小品類，超過4000種商品實現(xiàn)全面自動化分揀，以滿足加盟門店的日常需求。

　　外資便利店方面，也在加緊步伐。作為最早進(jìn)入中國的日資便利店之一，羅森便利店近年來在中國迎來迅猛發(fā)展，在短短四年間新增門店達(dá)到1000多家，業(yè)績每年增長超過30%。而這主要取決于兩個關(guān)鍵：一是強(qiáng)化供應(yīng)鏈和運營管理系統(tǒng)建設(shè)，二是采取更為靈活的合作授權(quán)模式，廣結(jié)盟友聯(lián)合拓店。并且，通過全渠道融合，羅森不僅為合作伙伴提供了與消費者在線上線下對接的通路，為數(shù)據(jù)形成閉環(huán)提供可能，對大數(shù)據(jù)的多維度應(yīng)用打下基礎(chǔ)。

　　在供應(yīng)鏈建設(shè)方面，羅森中國董事副總裁張晟有著獨到見解。在他看來，便利店行業(yè)應(yīng)該是“兵馬未動，糧草先行”，而糧草指的就是供應(yīng)鏈的建設(shè)。因為供應(yīng)鏈建設(shè)最終將決定便利店的商品能否有差異化、商品品質(zhì)是否有保障、配送效率能否最優(yōu)化。