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　　國(guó)產(chǎn)咖啡連鎖品牌瑞幸的崛起，走的是與洋品牌星巴克不同的路線，那就是平民化，從而把咖啡生意從一個(gè)高溢價(jià)商品變成一個(gè)高效運(yùn)作的快消品生意，其物流與供應(yīng)鏈也發(fā)生了土本化的變化，本文就這一變遷的過程談幾點(diǎn)看法，不妥之處，敬請(qǐng)指正。

　　一、咖啡平民化

　　目前，中國(guó)連鎖飲料市場(chǎng)上最熱門的兩個(gè)賽道：一個(gè)是新茶飲，另一個(gè)就是咖啡。而咖啡經(jīng)營(yíng)主要分為兩類：一類是以袋裝速溶咖啡粉末為主，比如雀巢；另一類是以咖啡機(jī)現(xiàn)磨為主、比如星巴克，瑞幸等，我們今天要討論的是后一類。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20余年的星巴克，正面臨著本土咖啡品牌的圍剿，而其中的旗手則是瑞幸，這個(gè)擺脫了財(cái)務(wù)造假風(fēng)波得以重生的國(guó)產(chǎn)知名品牌。

　　洋品牌星巴克進(jìn)入中國(guó)以來，主打的是店內(nèi)氛圍，構(gòu)建的是獨(dú)特的咖啡文化，從而使得喝咖啡這件事越發(fā)成為一種“舶來品”式小眾文化，而瑞幸成功通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)營(yíng)銷、小店的外帶模式，將咖啡消費(fèi)從小眾市場(chǎng)推向了大眾。

　　星巴克經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)集“咖啡館+共享辦公+休閑交友”等功能于一身的“第三空間”，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價(jià)”，所以，星巴克說自己賣的從來都不是咖啡，而是咖啡所代表的文化，而和“第三空間”并行的是高昂成本和開店在黃金地段的高租金。

　　瑞幸則表示咖啡是一種文化，但不能過度包裝，還是要回歸飲品的本質(zhì)，通過差異化門店布局，瑞幸咖啡希望實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者日常生活和工作需求場(chǎng)景的全方位覆蓋。

　　星巴克的核心客戶偏重于中產(chǎn)階級(jí)、白領(lǐng)、商旅人士，而瑞幸核心客戶定位為咖啡喝得較少、難以負(fù)擔(dān)高價(jià)咖啡的年輕用戶，其年齡主要集中在29歲以下，主要是學(xué)生群體和初入職場(chǎng)人群。

　　這個(gè)用戶群體之前較少喝星巴克，還沒有形成“星巴克口味依賴”，因此，瑞幸可以對(duì)“好喝”進(jìn)行全新的定義，從而完成中國(guó)視角下新一代用戶的特色口味教育。

　　確實(shí)，對(duì)于不常喝咖啡的用戶，一開始很難接受美式咖啡，而對(duì)于加了奶的咖啡，中國(guó)的咖啡新人群適應(yīng)和接受程度則明顯提高，事實(shí)也證明，在中國(guó)所有的咖啡系列中賣得最好的是拿鐵。

　　伴隨著學(xué)生群體和初入職場(chǎng)人群年齡的增長(zhǎng)和消費(fèi)能力的提升，這批習(xí)慣了瑞幸咖啡口味的消費(fèi)者將是其忠實(shí)的粉絲和穩(wěn)定的消費(fèi)群體。

　　可以這樣說，喝瑞幸咖啡是在為咖啡付費(fèi)，而喝星巴克咖啡是在為空間付費(fèi)，瑞幸的咖啡宣言就是“咖啡不是奢侈品，只是一杯日常飲品”，其商務(wù)社交屬性明顯淡化。

　　因此，打敗星巴克，瑞幸靠的不是咖啡，而是瑞幸所主導(dǎo)的平民化，咖啡館正在從外企精英的會(huì)客廳，變成大廠社畜的自習(xí)室，就茶飲來說，蜜雪冰城碾壓奈雪也是這個(gè)道理。

　　在動(dòng)輒996，007的快節(jié)奏職場(chǎng)生活下，咖啡已經(jīng)成為了當(dāng)代打工人的精神食糧，瑞幸咖啡抓住了中國(guó)現(xiàn)磨咖啡“貴”與“購(gòu)買不便”兩大痛點(diǎn)，向中國(guó)的消費(fèi)者提供了每一個(gè)人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

　　瑞幸以平民化路線，戰(zhàn)勝星巴克的白領(lǐng)文化，有兩個(gè)重要的一節(jié)點(diǎn)：一是2022年門店數(shù)量超越星巴克，二是2023年，瑞幸咖啡的總銷售額達(dá)到248.6億元，首次超越星巴克中國(guó)，成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌。這兩大事件在當(dāng)時(shí)都成為餐飲零售行業(yè)的熱門話題。

　　今天瑞幸的門店已經(jīng)超過18000家，門店類型也包括旗艦店、優(yōu)享店和快取店，以滿足不同消費(fèi)者的需求。這也意味著，瑞幸規(guī)?？邕^競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的臨界點(diǎn)，作為直接觸達(dá)消費(fèi)者的毛細(xì)血管的門店，量大從優(yōu)，對(duì)增強(qiáng)供應(yīng)鏈話語權(quán)，原料等成本下降都有益處。

　　其實(shí)，零售業(yè)有五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)——總營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)率、同店銷售額、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率，瑞幸最厲害的地方不在于晉升為中國(guó)連鎖咖啡規(guī)模之王，而是在焦灼的價(jià)格戰(zhàn)中還能保持與星巴克同一區(qū)間的利潤(rùn)率。

　　目前，瑞幸與星巴克都談下沉，，但星巴克由于本身定位的原因，下沉并沒有瑞幸那么徹底，5月20日，瑞幸咖啡入駐新疆、西藏，意味著其已實(shí)現(xiàn)中國(guó)內(nèi)陸省份全覆蓋。

　　其實(shí)不僅是瑞幸，還有很多新晉國(guó)內(nèi)品牌緊隨其后，給星巴克造成壓力，比如庫(kù)迪，已開出7000家店，還有幸運(yùn)咖、manner等等，另外，參與到咖啡市場(chǎng)角逐的，也有奈雪的茶、喜茶等奶茶企業(yè)“兼職”賣咖啡，切入咖啡賽道的肯德基也是主打一個(gè)低價(jià)。

　　通過這些平價(jià)品牌的全方位市場(chǎng)教育，眾多消費(fèi)者的咖啡心智已經(jīng)被拉低到5元到15塊區(qū)間。從39元的一杯的星巴克，到9.9元的瑞幸，咖啡完成了蛻變，不再是白領(lǐng)的專利，小資的情調(diào)，而是大眾的飲品，猶如手機(jī)一樣，曾是身份的象征，而今天的則是人人擁有的普通通信工具，以前買星巴克代表一種生活，現(xiàn)在只能代表一個(gè)韭菜。

　　較之星巴克提倡的白領(lǐng)生活方式而言，瑞幸的平民化表現(xiàn)在，通過各種新品、聯(lián)名和低價(jià)，打破了國(guó)人對(duì)咖啡的淺嘗即止，逐步變成一種生活飲品。

　　瑞幸的平民化，也表現(xiàn)在品類的創(chuàng)新中，創(chuàng)新正在占據(jù)年輕人的味蕾，他們更喜歡喝有創(chuàng)新的咖啡產(chǎn)品。曾經(jīng)的醬香拿鐵，每一杯都含有53度貴州茅臺(tái)酒，美酒加咖啡，似乎背離咖啡的風(fēng)味，其實(shí)是有趣不失離譜的嘗試，卻得到了中國(guó)消費(fèi)者的喜愛。今年5月份，瑞幸重磅推出燕麥拿鐵全新單品，也十分火。

　　創(chuàng)新從來都不僅僅是商品本身，而是圍繞商品打造“完整產(chǎn)品體驗(yàn)”，對(duì)消費(fèi)者需求和口味的精準(zhǔn)拿捏，使瑞幸上新即火爆，星巴克每年在中國(guó)研發(fā)的新產(chǎn)品有30多款，而瑞幸咖啡則超過100款新產(chǎn)品。

　　不錯(cuò)，瑞幸的平民化，使其消費(fèi)者群體更大、消費(fèi)頻次更快、潛力更強(qiáng)、市場(chǎng)邊界更廣，但中國(guó)人均咖啡消費(fèi)為每年11杯，歐洲則是750杯；全球消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)12萬億，中國(guó)市場(chǎng)才 700 億；全球現(xiàn)磨咖啡銷量占比超過 87%，速溶咖啡占比小于 13%，但中國(guó)數(shù)據(jù)卻恰是相反，速溶咖啡占比 84%，現(xiàn)磨咖啡約占 16% 。

　　因此，全球咖啡消費(fèi)平均增速只有2%時(shí)，而中國(guó)作為后來者，咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長(zhǎng)，未來有望年均增速在31.4%左右，2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)將邁過萬億門檻。

　　因此，中國(guó)咖啡市場(chǎng)是增量市場(chǎng)，各大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是正和博弈，難怪星巴克創(chuàng)始人舒爾茨仍然堅(jiān)信，星巴克的未來在中國(guó)。不過，從瑞幸誕生的那天起，星巴克躺贏時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。

　　也許，瑞幸與星巴克的差異化，對(duì)消費(fèi)者來說是最優(yōu)解。每個(gè)行業(yè)都能容納不同贏家的空間，每個(gè)贏家都有機(jī)會(huì)在擅長(zhǎng)的獨(dú)特領(lǐng)域或特定客戶群中找到自己生存的空間，杜絕自己活路的絕不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是自己的局限性。

　　二、物流中國(guó)化

　　咖啡的平民化，本質(zhì)上是把咖啡生意從一個(gè)高溢價(jià)商品變成一個(gè)高效運(yùn)作的快消品生意，我們總是將新茶飲和咖啡看做兩個(gè)賽道，但到了現(xiàn)在或許我們要意識(shí)到一件事，從物流功能性的角度上來看，是一個(gè)賽道：配送員在外面等候，瑞幸的送貨袋堆放著，準(zhǔn)備出發(fā)，這在目前中國(guó)式零售食品十分標(biāo)準(zhǔn)的模式。

　　對(duì)于星巴克與瑞幸，或者其它的咖啡連鎖品牌來說，從咖啡豆到門店，中間經(jīng)過多重的物流服務(wù)，一般要經(jīng)過從咖啡豆，到產(chǎn)地倉(cāng)；從產(chǎn)地倉(cāng)，到烘焙工廠；從烘焙工廠，到各地分撥中心；再?gòu)姆謸苤行牡介T店一連串的物流過程。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克每周必須處理70000次全球配送，每一步都十分重要，比如咖啡豆的倉(cāng)儲(chǔ)，對(duì)溫度和濕度要求很高，太干豆子會(huì)變硬，太濕容易發(fā)霉，倉(cāng)庫(kù)要做到恒溫恒濕。

　　瑞幸咖啡擴(kuò)張速度很快，背后的物流功不可沒，具有中國(guó)特色的倉(cāng)儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)是其持續(xù)盈利的保障。如果物流沒有做好，則會(huì)掉入了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱，開店越多，虧損越大。

　　物流配送是瑞幸超級(jí)供應(yīng)鏈中不可或缺的一環(huán)，為了確?？Х榷沟男迈r與品質(zhì)，瑞幸采用了先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送到門店銷售的全流程數(shù)字化管理，高效的物流配送體系，提高了運(yùn)營(yíng)效率，降低了成本。

　　原料周轉(zhuǎn)效率的提高，一方面保證咖啡的品質(zhì)、風(fēng)味最好；一方面也能快速推新，滿足咖啡用戶口味升級(jí)需求。物流，不僅是運(yùn)輸，更是品質(zhì)把控，把控從原料到加工再到倉(cāng)儲(chǔ)和門店的每個(gè)環(huán)節(jié)，使整條供應(yīng)鏈信息流通，使牛鞭效應(yīng)大大衰弱，從而控制不必要的缺貨成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

　　采用中央烘焙工廠的模式，確保了咖啡豆的加工質(zhì)量，但要通過高效的物流體系實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的快速配送。瑞幸主要是通過與物流服務(wù)商合作，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)到倉(cāng)之間的運(yùn)輸，以及倉(cāng)庫(kù)到門店的配送，而智能倉(cāng)儲(chǔ)和物流系統(tǒng)最大程度保證了產(chǎn)品的新鮮度，讓門店能夠持續(xù)穩(wěn)定地制作高品質(zhì)產(chǎn)品。

　　省、市、區(qū)、縣，各門店物理距離跨度較大，對(duì)公司的綜合配送體系提出了較大的挑戰(zhàn)。必須建立多級(jí)分倉(cāng)體系，完善倉(cāng)儲(chǔ)物流配送體系，根據(jù)現(xiàn)有物流基地、物流倉(cāng)儲(chǔ)布局，結(jié)合門店密度，搭建更加高效的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)布局，從而提升物流運(yùn)輸時(shí)效，進(jìn)一步降低門店庫(kù)存管理成本，瑞幸在中國(guó)各地向第三方租賃了約30個(gè)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)還設(shè)置了具有中國(guó)特色的前置倉(cāng)以實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨。

　　瑞幸咖啡與多家知名的物流配送和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商合作，實(shí)現(xiàn)了從倉(cāng)庫(kù)到門店的高效配送，達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平，大大提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　咖啡行業(yè)，特別是拿鐵產(chǎn)品，對(duì)原材料的新鮮度和品質(zhì)要求較高，這增加了倉(cāng)儲(chǔ)和物流的難度和成本，尤其是對(duì)于水果、乳制品等易腐易損原料，需要采用冷鏈物流進(jìn)行配送，高效的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系是確保產(chǎn)品新鮮度和及時(shí)供應(yīng)的關(guān)鍵，物流網(wǎng)絡(luò)的好壞，反映在細(xì)節(jié)上，特別是門店產(chǎn)品里。

　　瑞幸的創(chuàng)新品類，在制作過程中對(duì)物流也提出了很高的要求，比如“醬香拿鐵”，并不是在將茅臺(tái)直接加到咖啡里，而是用濃縮咖啡、白酒風(fēng)味厚奶、純牛奶、稀奶油制作完成的，每一步，對(duì)物流都提出很高的要求。

　　白酒風(fēng)味厚奶由寧夏塞尚乳業(yè)生產(chǎn)，在厚奶生產(chǎn)過程中，茅臺(tái)酒廠押運(yùn)來價(jià)值3000萬元的茅臺(tái)酒，并派人盯著一瓶瓶加進(jìn)原料中，又將瓶子運(yùn)走，為確保這劑配料的安全和不失風(fēng)味，除了包材上需要下功夫外，冷鏈運(yùn)輸、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)等物流環(huán)節(jié)也是一大重要影響因素，從這也可看出一杯醬香拿鐵咖啡背后物流環(huán)節(jié)的復(fù)雜性。

　　咖啡的平民化，國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，自然推動(dòng)了其物流的中國(guó)本土化步伐，主要表現(xiàn)在配送端成為咖啡新零售的勝負(fù)手。平民化的瑞幸咖啡，其線下與線上結(jié)合的模式，其實(shí)就是新零售的一部分，其市場(chǎng)速度奇跡離不開物流專業(yè)服務(wù)支撐，外賣端是瑞幸與大多數(shù)用戶面對(duì)面服務(wù)的最終環(huán)節(jié)。

　　而對(duì)于瑞幸這樣的新零售，中國(guó)有相對(duì)成熟的物流外賣模式，這就是“最后一公里”的中國(guó)特色。

　　瑞幸咖啡切入市場(chǎng)，其線下門店定位于咖啡產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的前置倉(cāng)、便利店，以自提為主，然而，事實(shí)是依然有大量用戶會(huì)選擇以外賣的方式來購(gòu)買，線上下單，節(jié)省在店內(nèi)排隊(duì)等候的時(shí)間，因此，最后一公里的配送成為重要之重，然而，這也是中國(guó)特色的餐飲方式，并且有豐富的第三物即時(shí)物流作為選擇對(duì)象，比如美團(tuán)同城，餓了嗎，順豐同城等等。

　　對(duì)于部分消費(fèi)者來說，外賣配送的購(gòu)物體驗(yàn)明顯高于自提，愿意支付溢價(jià)，因此，配送服務(wù)體系快速接駁十分重要，瑞幸選擇了順豐同城作為最后一公里的踐行者，

　　而最后一公里，做好服務(wù)品控非常重要，對(duì)于咖啡這種保鮮飲品來說，為了保證咖啡口感，配送速度上有嚴(yán)格要求，路途還要避免潑灑。

　　從實(shí)際配送情況來看，順豐同城不負(fù)期望，根據(jù)每個(gè)門店類型、訂單量不同，順豐會(huì)機(jī)動(dòng)性配置不同數(shù)量的快遞員以保證及時(shí)交付，平均配送時(shí)間可以做到18分鐘左右，成為瑞幸終端服務(wù)的加分項(xiàng)，培養(yǎng)起首次下單用戶對(duì)瑞幸的品牌好感，促進(jìn)用戶復(fù)購(gòu)。

　　另一方面，線下門店網(wǎng)絡(luò)效益越完善，配送效率和成本也相應(yīng)的更低，當(dāng)然即使瑞幸的門店數(shù)達(dá)到18000，依然無法形成足夠便捷、稠密的銷售網(wǎng)點(diǎn)，在有些區(qū)域，配送依然是剛需。

　　瑞幸還通過外送服務(wù)，收集整個(gè)消費(fèi)數(shù)據(jù)，分析客戶的需求在哪里，從而精準(zhǔn)地建設(shè)和投放快取店。

　　有鑒于瑞幸的成功，還有瑞幸?guī)淼母?jìng)爭(zhēng)壓力，星巴克，這個(gè)講究第三空間，飲用氛圍的洋品牌，也不得不上馬外賣模式——在門店制作完成的咖啡通過即時(shí)配送交付到消費(fèi)者手中，與阿里巴巴本地生活服務(wù)集團(tuán)密切合作，由餓了么為星巴克提供“專星送”，從而也有了中國(guó)物流特色。

　　即便如此，瑞幸與星巴克還是有明顯的區(qū)別，瑞幸的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)在于外賣，以小店模式展開，店面的位置也根本不重要，類似于集生產(chǎn)加工于一體的前置倉(cāng)和自提點(diǎn)的角色，這種新零售場(chǎng)景決定了瑞幸對(duì)物流的要求更快、更靈活。

　　開店速度，是衡量咖啡巨頭能力的重要指標(biāo)，在當(dāng)前的背景下，如何做到新店開業(yè)，第三方配送機(jī)構(gòu)就能響應(yīng)外賣業(yè)務(wù)呢？而與瑞幸合作的順豐同城，作為目前中國(guó)最大的第三方即時(shí)配送服務(wù)商，就能在第二天開通外賣業(yè)務(wù)。

　　對(duì)于服務(wù)于咖啡品牌的第三物流來說，既要有基礎(chǔ)服務(wù)能力要求，也要能及時(shí)適應(yīng)客戶需求變化的考驗(yàn)。據(jù)說，瑞幸的物流服務(wù)商主要有新夏暉、榮慶物流、順豐同城，都是順豐集團(tuán)旗下的標(biāo)桿企業(yè)，并與瑞幸的需求深度綁定。

　　據(jù)說，瑞幸利用自己數(shù)字化智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括智能倉(cāng)庫(kù)管理和訂單管理等系統(tǒng)功能，與第三方倉(cāng)儲(chǔ)、物流供應(yīng)商的系統(tǒng)打通，能夠?qū)崟r(shí)分析每家門店的銷售狀態(tài)，并向倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)下訂單以進(jìn)行補(bǔ)貨；還能夠?qū)崟r(shí)跟蹤每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存水平，并監(jiān)控和管理從貨物進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的那一刻起，直到貨物被調(diào)度并交付到門店的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)過程。

　　在最終消費(fèi)者購(gòu)買下單環(huán)節(jié)，瑞幸的訂單管理系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)分配最近門店進(jìn)行派送，而這套數(shù)字化系統(tǒng)并不單以距離為標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)綜合不同時(shí)段、不同門店的訂單情況進(jìn)行智能分配，以確保30分鐘必達(dá)。

　　就目前來說，星巴克，瑞幸等咖啡的物流主要依靠與第三方物流的合作，瑞幸作為本土國(guó)產(chǎn)品牌，在有了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的情況下，完全可以建立自己的物流倉(cāng)配體系。

　　上面說過，咖啡的平民化，使其與茶飲品牌的性質(zhì)趨同，茶飲品牌的自建物流模式，瑞幸也可以借鑒。

　　比如高性價(jià)比茶飲品牌蜜雪冰城已經(jīng)建立了完善的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，自建的倉(cāng)儲(chǔ)+物流基礎(chǔ)設(shè)施是搭建其萬店企業(yè)的基石。其實(shí)無論是零售行業(yè)，還是餐飲行業(yè)，如肯德基、麥當(dāng)勞，解決物流供應(yīng)鏈問題是成為萬店品牌的關(guān)鍵之一，只有這樣，才能更好地重塑體系，保證穩(wěn)定供應(yīng)、維持極致低價(jià)。

　　蜜雪冰搭建的全國(guó)總倉(cāng)+分倉(cāng)+冷凍倉(cāng)的全國(guó)物流體系，負(fù)責(zé)蜜雪集團(tuán)旗下品牌所有30000+門店貨品配送服務(wù)，集團(tuán)物流業(yè)務(wù)年吞吐能力達(dá)到70萬噸，實(shí)現(xiàn)了配送產(chǎn)業(yè)集聚化，倉(cāng)儲(chǔ)配送智能化，進(jìn)一步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；s短了向終端門店的運(yùn)輸時(shí)間，達(dá)到門店單次少量訂貨的目的，加快了擴(kuò)張步伐。

　　三、供應(yīng)智能化

　　咖啡品牌的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是門店規(guī)模的比拼，更是背后供應(yīng)鏈能力的較量，供應(yīng)鏈能力為競(jìng)爭(zhēng)核心。品質(zhì)，是讓更多消費(fèi)者選擇咖啡的理由，而高品質(zhì)的咖啡，需要自建供應(yīng)鏈?？Х雀?jìng)爭(zhēng)進(jìn)入下半場(chǎng)、深水區(qū)，供應(yīng)鏈，才是推動(dòng)品牌和市場(chǎng)共同進(jìn)步的引擎。

　　對(duì)于瑞幸咖啡本身而言，從鮮果到咖啡的垂直供應(yīng)鏈深度整合，極大提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率，從而使消費(fèi)者對(duì)咖啡品質(zhì)和口味需求的變化，能夠以更快的速度被捕捉，使產(chǎn)品的研發(fā)和測(cè)試、生產(chǎn)有更精準(zhǔn)的升級(jí)方向。

　　對(duì)于咖啡品牌來說，門店數(shù)量擴(kuò)張的背后，是對(duì)供應(yīng)鏈安全與效率的一場(chǎng)極大考驗(yàn)，原料供應(yīng)、飲品生產(chǎn)、末端訂單配送……每一個(gè)環(huán)節(jié)都不容偏差。供應(yīng)鏈正成為新的競(jìng)爭(zhēng)變量，瑞幸咖啡背后，是一個(gè)龐大的體系在默默支撐，那就是瑞幸的“超級(jí)供應(yīng)鏈”。

　　不同商業(yè)模式下的供應(yīng)鏈策略雖然不同，但其發(fā)展方向是一致的，就是數(shù)字化與智能化，我國(guó)的咖啡供應(yīng)鏈基礎(chǔ)相比快速增長(zhǎng)的消費(fèi)規(guī)模來說是很薄弱的，幾乎每個(gè)關(guān)節(jié)上都需要咖啡品牌們親力親為，這也為智能化創(chuàng)造了條件。

　　咖啡的供應(yīng)，簡(jiǎn)單劃分為三個(gè)環(huán)節(jié)：生豆，熟豆，以及咖啡制品?？Х裙?yīng)鏈不僅包括源頭控制，也包括烘托加工與配送。從源頭來說，就是對(duì)咖啡豆的品質(zhì)和來源有著嚴(yán)格的要求，以確保其門店提供的咖啡始終保持高品質(zhì)，星巴克以先發(fā)優(yōu)勢(shì)與上游咖農(nóng)合作，保證了咖啡豆的高品質(zhì)和價(jià)格穩(wěn)定性。

　　優(yōu)質(zhì)的咖啡豆是制作一杯好咖啡的關(guān)鍵，如今中國(guó)咖啡品牌們的競(jìng)爭(zhēng)在向上延伸，進(jìn)入生豆環(huán)節(jié)，開始向全球產(chǎn)地溯源尋找優(yōu)質(zhì)咖啡豆，瑞幸2023年2月，發(fā)起了全球?qū)ざ褂?jì)劃，深入全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)，挖掘更優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，以建立一個(gè)覆蓋全球知名咖啡產(chǎn)區(qū)的高品質(zhì)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

　　如此，不僅能從源頭上保證品質(zhì)，降低成本，對(duì)市場(chǎng)保持敏捷反應(yīng)，進(jìn)而快速開發(fā)新品，而且能免受上游價(jià)格波動(dòng)影響，以及下游銷量爆發(fā)造成的斷供與短缺。

　　咖啡豆的收購(gòu)有嚴(yán)格的要求，烘焙也是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，萬店如一秘密都在咖啡烘焙基地。烘焙不足或者過度，都會(huì)對(duì)咖啡風(fēng)味產(chǎn)生致命影響——要么香味激發(fā)不出來，要么變焦變苦。因此，建廠以把控質(zhì)量，更重要的是通過數(shù)字化，發(fā)揮工廠靈敏反饋的效力。

　　為此，瑞幸投資建有兩座智慧型咖啡烘焙工廠，一個(gè)位于福建屏南，另一個(gè)位于江蘇昆山。采用全自動(dòng)高效智能生產(chǎn)線布局，是實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)線自動(dòng)化的智慧型生產(chǎn)基地，配有國(guó)際領(lǐng)先的工業(yè)機(jī)器人、智能機(jī)械裝箱機(jī)器人等先進(jìn)設(shè)備。

　　比如機(jī)械臂破包開袋傾倒咖啡豆時(shí)，還會(huì)模擬人的抖動(dòng)習(xí)慣，以便把袋子里的咖啡豆倒凈，減少損耗，這是瑞幸整合供應(yīng)鏈的重要一步，實(shí)現(xiàn)了從鮮果到咖啡的高品質(zhì)垂直供應(yīng)鏈的深度整合，極大提升了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率和穩(wěn)定性。

　　福建烘焙基地2021年春天正式投產(chǎn)，每年咖啡豆的烘焙量能達(dá)到1.5萬噸；2024年4月，瑞幸的江蘇烘焙基地正式投產(chǎn)，是中國(guó)咖啡行業(yè)最大的單體咖啡烘焙基地，年烘焙產(chǎn)能可超3萬噸，集生豆倉(cāng)儲(chǔ)、分撥、烘焙、包裝及物流于一體，形成了成本優(yōu)勢(shì)的核心壁壘。

　　這意味著，瑞幸將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，更快速地響應(yīng)消費(fèi)者需求的變化，將更新鮮、更高品質(zhì)的咖啡輸送至全國(guó)門店，至此，瑞幸完成了上游供應(yīng)鏈的創(chuàng)新與智能化，為整個(gè)中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化升級(jí)率打了一個(gè)樣板。

　　星巴克中國(guó)斥資1.5億美元建設(shè)蘇州咖啡烘焙工廠，把競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從開店速度拉到供應(yīng)鏈效率層面，有消息稱，屆時(shí)星巴克將成為中國(guó)唯一一家完全控制產(chǎn)業(yè)鏈（從咖啡豆到紙杯）的咖啡零售商。

　　瑞幸供應(yīng)鏈借助大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)，能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各門店的咖啡豆需求量，提前進(jìn)行采購(gòu)與配送，確保門店的咖啡豆供應(yīng)充足且新鮮。

　　新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是縮短商品與消費(fèi)者的距離，對(duì)供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)把控和高效運(yùn)作，是取得成功的前提，早在2021年瑞幸就因椰子供應(yīng)商短缺，導(dǎo)致大火的椰子拿鐵在多家線下門店斷貨，現(xiàn)在在新技術(shù)發(fā)展下，完全能達(dá)到要求，其中重要一點(diǎn)是智能化。

　　供應(yīng)鏈從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、倉(cāng)儲(chǔ)物流到門店銷售，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)和眾多參與者，管理復(fù)雜度高，而且咖啡產(chǎn)品種類繁多，原材料種類復(fù)雜，每種原材料都有其獨(dú)特的采購(gòu)、存儲(chǔ)和配送要求，不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和配送要求各不相同，這對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力提出了極高要求。

　　智能化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為咖啡茶飲行業(yè)供應(yīng)鏈升級(jí)的重要方向。借助先進(jìn)的數(shù)字化倉(cāng)存管理模式，實(shí)時(shí)分析銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)和采購(gòu)計(jì)劃，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，據(jù)說，星巴克在全球范圍內(nèi)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終保持在一個(gè)較低的水平，源于其數(shù)字化的預(yù)測(cè)和調(diào)整能力。

　　建立了高度數(shù)字化的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)了從采購(gòu)到銷售的全鏈條可追溯，以最少的成本、制作小批量的產(chǎn)品快速測(cè)試市場(chǎng)，再通過終端數(shù)據(jù)反饋，利用后端供應(yīng)鏈的支撐，對(duì)爆款進(jìn)行快速返單。

　　瑞幸的商業(yè)模式對(duì)算法的要求極高，瑞幸自研團(tuán)隊(duì)借助數(shù)據(jù)和算法技術(shù)，打造了實(shí)時(shí)信息反饋、智能決策支撐的智慧供應(yīng)鏈平臺(tái)，能夠?qū)崟r(shí)分析銷售狀態(tài)，驅(qū)動(dòng)自主補(bǔ)貨，確保庫(kù)存水平的合理性，成功降低了庫(kù)存積壓和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，還會(huì)根據(jù)門店的銷售情況，智能分配訂單，保證30分鐘必達(dá)。

　　新茶飲，作為萬店品牌，與咖啡有著“異品同工”之妙，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城本質(zhì)上做的是飲品的供應(yīng)鏈生意，因此，茶飲它們的許多做法值得品牌咖啡商借鑒。

　　有人說，蜜雪冰城，一家披著奶茶外衣的供應(yīng)鏈公司，同理，瑞幸平民化的過程中，供應(yīng)鏈的重要作用日益顯現(xiàn)；有人說，蜜雪冰城將近50%的資金都投入到了供應(yīng)鏈的建設(shè)中，和諧帶來更高的效率和更低的成本，對(duì)于咖啡來說，供應(yīng)鏈搭建與協(xié)調(diào)依然重要，復(fù)雜的供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)貫通，需要數(shù)字化、信息化與智能技術(shù)建設(shè)。

　　供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)是物流，甚至有人說，供應(yīng)鏈就是物流——物的流動(dòng)，因此，其中的智能化十分重要，拿門店外賣配送來說，一個(gè)、十個(gè)門店好說，如果承接多門店的眾多訂單，面對(duì)龐大且復(fù)雜的末端需求，則需要配送的智能化——預(yù)測(cè)和應(yīng)急機(jī)制，以保證時(shí)效性，這也是順豐同城急送質(zhì)量領(lǐng)先的原因所在。

　　另一方面，類似小藍(lán)杯、星巴克等外賣訂單正處在增速較快發(fā)展期，在訂單量預(yù)測(cè)與資源排班的精準(zhǔn)度、訂單調(diào)度模塊的優(yōu)化，都需要智能化的賦能。隨著咖啡新零售市場(chǎng)的爆發(fā)，終端服務(wù)體驗(yàn)之爭(zhēng)也將更加殘酷，這意味著配送服務(wù)將從單純的外賣服務(wù)走向智能配送服務(wù)。

　　從供應(yīng)鏈角度說，過多的門店，如果協(xié)調(diào)不好，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)供應(yīng)不均衡的問題，帶來了產(chǎn)能不足和過剩的問題，也會(huì)造成部分門店的食品安全問題，使品牌形象受到打擊。

　　這就需要供應(yīng)鏈的信息化、智能化的搭建，蜜雪冰城旗下就有全資子公司——上島智慧供應(yīng)鏈有限公司、海南鮮易達(dá)供應(yīng)鏈有限公司。對(duì)供應(yīng)鏈的智能化深耕，不但可以做低成本，還可以為品牌提供高效的門店復(fù)制效率，突破萬店大關(guān)，供應(yīng)鏈的數(shù)字化與智能化，將逐漸演變成公司的財(cái)富支柱。

　　讓中國(guó)人人都能喝到好咖啡是一件需要投入大量成本的事，供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大量的技術(shù)和資金投入，能把咖啡供應(yīng)鏈做成的并實(shí)現(xiàn)智能化的，幾乎只有少數(shù)的頭部企業(yè)，據(jù)說星巴克數(shù)字化占比達(dá) 52%，瑞興通過投入大量資金進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，顯著提升了供應(yīng)鏈效率和產(chǎn)品質(zhì)量，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求。

　　總之，瑞幸與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商合作，同時(shí)搭建完善的智能化系統(tǒng)，才形成其穩(wěn)定且龐大的供應(yīng)鏈體系，完成無縫的供應(yīng)鏈對(duì)接，并由此構(gòu)建出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　瑞幸在敏銳洞察中國(guó)快速變化的咖啡消費(fèi)趨勢(shì)后，通過包括烘焙工廠在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，更快速、更細(xì)致地響應(yīng)消費(fèi)者的喜好，隨需而動(dòng)。瑞幸咖啡商業(yè)模式的本質(zhì)，是在客戶和供應(yīng)商之間構(gòu)建起了一個(gè)最為高效的銷售渠道和流通平臺(tái)，智慧化供應(yīng)鏈服務(wù)支撐瑞幸咖啡高效率、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　頭部品牌打造“智能化供應(yīng)鏈”，不只是夯實(shí)自身發(fā)展的底盤，其實(shí)也是更深入、更全面的引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，供應(yīng)鏈智能化是飲品品牌競(jìng)爭(zhēng)中無法復(fù)制的護(hù)城河。

　　其實(shí)，星巴克、瑞幸的智能化，不僅是在供應(yīng)鏈上，也在嘗試進(jìn)軍智能無人零售，庫(kù)迪咖啡就推出了人機(jī)協(xié)作的新一輪“想象空間”，星巴克則通過人工智能（AI）和大數(shù)據(jù)技術(shù)，在會(huì)員系統(tǒng)中融入更多個(gè)性化推薦和定制化服務(wù)，進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)和客戶轉(zhuǎn)化率。

　　另外，利用數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)口味的追蹤，量化到口味到底有多酸有多甜，對(duì)應(yīng)的原材料應(yīng)該是怎樣的量化配比，用量化方式追蹤飲品的流行趨勢(shì)，而且基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品研發(fā)和推廣，極大地降低了產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)和資本的浪費(fèi)。

　　結(jié)語：隨著咖啡市場(chǎng)的不斷變化和消費(fèi)者需求的日益多樣化，我們期待看到更多咖啡品牌能夠探索出適合自己的物流供應(yīng)鏈策略，為消費(fèi)者帶來更好的咖啡體驗(yàn)。