在國際金融危機的影響尚未褪去，國際國內市場行情多變的背景下，浙江物產金屬集團有限公司作為國內大型金屬材料流通企業，面對鐵礦石定價機制改變、鋼鐵行業整體產能過剩、實際終端需求不旺、鋼材價格的金融屬性日益凸顯等諸多不利因素的影響，依然取得了良好的經濟效益。近年來公司銷售收入、實物量和利潤年增長率持續保持在30%以上。究其根本，堅持行業領先者的愿景目標，創新完善的供應鏈戰略合作模式以及謹慎完備的供應鏈管理實踐正是浙江物產金屬商海搏浪、勇立潮頭的不敗心得。

　　一、 創新之因：模式轉型升級的背景

　　1、行業發展促使模式轉型

　　首先，鋼鐵生產企業營銷模式在新的行業環境下正逐步發生變化，生產企業與流通商開始爭奪終端消費市場。大型鋼鐵企業利用其在上游產品資源及資金優勢，繞過流通商，直接與大型終端用戶進行交易并形成戰略聯盟格局；同時，鋼鐵生產企業還加快其供應鏈的建設，以終端銷售為中心，向加工、配送等環節擴展的模式逐步成型。傳統流通商所依賴的市場空間受到進一步擠壓。

　　其次，終端客戶對流通商的要求不斷提高，供應鏈金融、加工、配送以及各種個性化服務的需求已經成為行業的發展趨勢。傳統貿易商提供的簡單貿易服務已經遠不能滿足終端客戶的要求。

　　再次，我國流通商的傳統盈利模式主要依靠“賭行情”來獲利，存在嚴重的經營風險。鋼鐵市場行情在期貨、電子盤、鐵礦石季度定價機制等諸多因素影響下，波動日益頻繁，單純依賴“賭博”式盈利模式的操作難度和經營風險越來越大。

　　以為客戶提供各種個性化服務為目標，實施經營模式的轉型升級，從而獲得多渠道的利潤來源已成為鋼鐵流通行業的發展趨勢。

　　2、統一協調的物流管理需求

　　對于流通企業而言，傳統的物流體系涵蓋了整個銷售流通過程中所有的產品流通活動，包括產品的裝卸、保管、庫存管理、流通加工、運輸、配送等環節。由于環節眾多且環環緊扣，保持各個物流環節的通暢，減少各個環節的成本和周期，對流通企業就顯得尤為重要。
但是，目前鋼材流通過程中的物流流程通常由多個主體控制：上游從鋼廠發出的貨物多由鋼廠自行安排物流；中段由中轉倉庫至目的地倉庫的物流多由流通企業控制；下游由目的地倉庫至銷售客戶倉庫的物流多數由銷售客戶自行解決。多主體控制的物流管理模式容易造成各個物流環節的責任歸屬不清，銜接不暢，從而影響鋼材流通的周期和效率，并且增加物流成本。

　　多主體管理的物流流程非常不利于物流流程的統一協調、銜接以及成本控制，尤其是難以達到供應鏈集成服務所需要的統一協調和低成本體系化物流的要求。物流管理體系的改革勢在必行。

　　3、風險控制有待提升

　　在現有的供應鏈合作中，一般的資金流程為：流通企業首先墊付原材料貨款，同時將原材料貨款直接轉為產成品采購費用，當產成品的銷售完成后，才能回籠資金。由于整個墊付資金周期較長，作為供應鏈服務提供者的流通企業，就常常需要沉淀大量資金，從而產生較高的資金成本。同時，大宗生產資料產品具有的量大、價高、價格波動頻繁的特性，將加劇鋼鐵流通企業在供應鏈集成服務過程中的成本壓力和資金風險。

　　所以，如何在供應鏈集成服務中充分發揮物流和資金流的相互協調、相互制約作用，利用倉儲監管、庫存質押、物流節點控制等物流管理手段及其金融衍生產品的創新使用來控制資金風險，降低成本壓力，就成為鋼鐵流通企業尤為關注的問題。

　　綜上所述，為了適應新形勢、新規則，鋼鐵流通企業必須擺脫傳統的流通模式，向現代鋼鐵流通企業進行轉型升級。在流通模式的創新的過程中，供應鏈集成服務模式作為相對有效解決方案，已經成為眾多企業重點探索的方向。而供應鏈管理作為供應鏈集成服務的重要支撐點和保障平臺，就更需要改變原有的單一服務功能，將物流、商流、信息流和資金流四流統一協調、有機結合，才能更有效地發揮物流管理在流通過程中的紐帶作用，同時為供應鏈集成服務的風險控制提供保障。

　　二、 創新之果：創新模式敘述

　　1、模式理論依據支持

　　供應鏈合作是指圍繞核心企業將整個供應鏈上游的供應商、下游的分銷商、零售商、終端客戶有機地結合成一個系統流程，通過對物流、商流、信息流和資金流的有效整合和聯動，及時反映市場需求、降低流通成本、提高流通效率、減少流通周期，以達到將實際利潤空間最大化的目的。

　　而流通企業應該在供應鏈合作中扮演一個資源組織者的角色，通過對供應鏈上下游各種資源的整合，為核心企業提供其所需的供應鏈集成服務。流通企業應在快速反應市場需求的前提下，以戰略和戰術上的舉措對整個供應鏈流程進行優化，為核心企業的生產和銷售提供最及時、最有效和最佳成本的各種要素資源。同時，借助供應商管理庫存、高效率資金管控、信息化物流管理等理論的應用，采用具體的物流管理和資金管理手段，保障各種要素資源的最佳配置，建立一個結合商流、物流、資金流和信息流四流聯動的供應鏈集成服務體系。

　　采取統一的供應鏈集成服務體系還可以將流通企業原有單一貿易利潤來源分解為各個供應鏈環節的增值服務的利潤增量，有效的避免單一利潤來源受市場行情影響變化較大的問題，并且通過系統流程管理的完善，有效控制經營風險。

　　流通企業為核心企業提供供應鏈集成服務，最終目的在于形成核心企業和流通商共贏的格局，即：核心企業從供應鏈集成服務中獲得各種最佳成本的要素資源，而流通商從供應鏈各個環節增值服務中獲得低風險高穩定性多渠道的利潤來源。

　　2、國外先進模式借鑒

　　與國內眾多流通企業仍在依賴傳統貿易方式生存的情況不同，在歐美日等發達國家，由于市場競爭環境相對成熟，許多大型流通企業都相繼構建了適合自身行業環境的供應鏈體系。

　　以世界上最大的鋼鐵流通企業日本美達王為例：成立于2003年，由三菱商事株式會社與日商巖井（現雙日）株式會社兩個公司的鋼鐵產業事業部合并而成的美達王公司，以客戶需求為導向，建立了一個鋼鐵產品的銷售、物流、庫存、制造、加工等一整套完善的鋼鐵供應鏈體系，可以為其客戶提供包括供應鏈管理、綜合資訊、戰略金融以及IT解決方案等各種服務。在借助于三菱財團和三和財團強大的全球資源組織能力和對全球市場需求的及時反饋的前提下，美達王充分發揮資源要素組織作用，從物流、商流、信息流以及資金流上為其客戶提供以供應鏈管理和服務為核心的全方位系統性解決方案和集成式服務，最終達到合作共贏，協同發展的戰略目標。同時，也通過這些解決性方案和增值服務為其獲取了穩定的利潤來源。09年美達王的銷售收入達到1685億元（人民幣），利潤接近10億元（人民幣），實物量超過2000萬噸。

　　3、自有模式摸索創新

　　針對空前激烈的市場競爭和利潤空間不斷縮小的現狀，公司在供應鏈集成服務理論指導下，借鑒國外的先進供應鏈集成服務經驗，對原有的單一貿易模式進行了一系列創新性的改革。利用公司現有鋼鐵行業上游豐富成熟的資源渠道和下游遍布全國的連鎖分銷網絡及剪切加工配套網絡的基礎，通過建立融合了上海大宗、中國鋼鐵商城為代表的電子商務平臺和公司銷售網絡市場信息匯集能力的綜合性信息平臺，同時有效整合物產物流、56135等第三方物流平臺的服務能力，探索創新了一套立足于公司現有資源和能力，同時又可以為客戶提供多元化全方位系統性解決方案的立體化供應鏈集成服務模式。

　　立體化供應鏈集成服務模式具體構成如下：以市場需求的即時反饋和代接訂單為出發點，以實現上下游核心客戶價值需求為目標，為其提供原材料、原材料預加工處理、設備代理采購、產成品分銷和代理出口以及各個環節中的供應鏈金融、電子信息化、物流配送、倉儲監管等系統性服務。該模式的創新點主要體現在：通過與客戶開展涵蓋整個產業鏈的供應鏈戰略合作，將原有的利潤來源渠道由一點拓展向多環節的增值服務；以廠內監管、共管賬戶、庫存質押、全流程監控等物流管理手段，控制資金流風險；以引入第三方物流服務平臺，力圖改變原有物流體系中的多主體格局，統一由第三方物流平臺進行物流管理和運作。從而形成從引領商流出發、物流統一協調為基礎、嚴控資金流風險、提供全面信息流服務的四流協同聯動又互為保障的供應鏈集成服務模式。

　　同時，為了更好的配合供應鏈集成服務模式的實施，公司通過構建有效的管理體系，形成了以財務部監控資金流，運營管理部監管物流服務，各個業務部門全力投入商流拓展，公司綜合性信息化平臺提供信息流共享的“三流分離，一流共享”的格局，為供應鏈管理的全要素資源高效配置提供了制度上的保障和體制上的支持。

　　目前，公司按照供應鏈集成服務模式和具體業務的實際特點，先后構建了包括為上游客戶服務的鐵礦石、中游客戶服務的基板、下游客戶服務的船舶以及有色產品等多條供應鏈集成服務體系，均取得了良好的經營成果。其中最為典型的是以資金流管控為核心目的的船舶供應鏈集成服務體系和以物流監管為核心手段的基板供應鏈集成服務體系。

　　三、實踐之效：模式實踐案例

　　1、船舶供應鏈集成服務案例

　　華東沿海地區，尤其是浙江省內的溫、臺地區船舶制造業發達，中小型船舶制造企業眾多，但是存在單體企業規模較小，原材料采購能力有限、船用主機設備進口渠道較少、銀行資信等級不足的現象。公司以提供還款保函服務為切入點，利用公司良好的銀行資信，為供應鏈合作船舶制造企業解燃眉之急。一方面，借助公司的進出口經營服務能力和進出口業務的專業人才，為合作船舶制造企業提供從船舶制造業務接單開始，到專業船舶設備、船舶主輔機進口服務和整船代理出口服務；另一方面，公司作為國內大型金屬材料流通企業，利用上游資源渠道、連鎖分銷網絡、金融、物流、信息服務等方面較強的資源組織能力，以及與眾多大中型國內鋼廠建立的長期穩固的戰略合作關系，為供應鏈合作船舶企業提供鋼材配送、供應鏈金融、船舶業務談判等多種供應鏈集成服務。

　　此外，為了防范供應鏈集成服務風險，加強供應鏈合作管理，公司建立了以資金流控制為核心，以協助船廠按期履行合約為目的，以全流程監管為主體，第三方監管為補充的船舶供應鏈管理體系。在嚴格控制每期船東進度款的前提下，通過向船廠派駐專業人員監管整個船舶制造過程，同時以船級社作為專業船舶制造監管機構對工藝的每個步驟進行審核。在原材料供應方面，采取由第三方物流監管倉庫，根據船廠實際使用量發貨，定期結算。此外，還利用公司強大的信息資源獲取平臺，為合作船廠提供行業發展資訊服務。真正使船舶供應鏈集成服務模式做到了為客戶提供集物流、商流、資金流和信息流于一體的全方位立體化的集成式服務，形成了與客戶共擔風險，共同盈利的供應鏈合作模式。 在開展供應鏈集成服務以后，我司已達成 8億美元合同量，其中已交船12條，合同金額3億美元。

　　2、基板供應鏈集成服務案例

　　A公司是一家專業生產不銹鋼薄板、冷軋薄板和熱鍍鋁鋅合金鋼板的大型現代化企業，年產不銹鋼薄板、鍍涂層板、冷軋薄板等產品近百萬噸，是沿海發達地區目前規模最大，裝備最精良，品種最齊全的高端板帶生產企業之一，也是該區域重點工業企業之一。其冷軋薄板項目被當地政府列為“十一五”臨港重化工業發展的重大項目、海外產業對接的重大項目和“十一五”冶金行業板材龍頭企業。

　　2010年1月，浙江物產金屬與A公司簽署了戰略框架協議，涉及倉儲供料、產銷一體化等的全面合作，為其提供全面的供應鏈集成服務。主要合作模式為：以產品訂單為基礎，由浙江物產金屬負責A公司的所有原材料采購和產成品的銷售，A公司現有的供料和銷售渠道將逐步納入浙江物產金屬的經營平臺進行運作；同時，浙江物產金屬在A公司的工廠內設立原材料和產成品倉庫，所有生產用料和銷售產品進出庫均需由浙江物產金屬認可并進行核查登記，A公司不再另行設立原材料倉庫和產成品倉庫。

　　這樣的供應鏈合作既解決了A公司作為生產性企業在原材料采購和下游銷售的資源渠道拓展問題，同時也解決了企業的流動資金需求問題；浙江物產金屬則在供應原材料和銷售產成品兩個環節獲得了穩定的利潤來源。同時，通過設立廠內監管倉庫，利用有效的物流管理，掌握所有原材料和產成品的貨權，有效控制了資金風險，避免了常規質押操作中，在糾紛處理時帶來的繁瑣手續和過長的訴訟周期。此外，通過直接將A公司的原材料和產成品進出庫控制納入浙江物產金屬的ERP系統，實現了供應鏈管理的電子化，將A公司原材料用量、實際生產情況以及產成品銷售情況及時反饋給公司總部，提高整個供應鏈集成服務運作的效率。

　　四、總結之得：模式創新帶動企業發展

　　公司根據近幾年在供應鏈集成服務中的實踐摸索和經驗總結，逐步建立起一個為合作企業提供從上游原材料供給至下游產成品銷售的全流程中的物流服務、信息服務、剪切加工配送等全方位綜合性的供應鏈集成服務。同時，還累積了利用對物流、資金流的合理控制，達到防范合作風險的寶貴經驗。通過對供應鏈集成服務模式的推廣，已將合作范圍逐步拓展到包括鋼鐵行業上、中、下游的多條供應鏈，形成了以供應鏈各個環節增值服務為來源的多個利潤渠道，為公司提供了良好的經濟效益，帶動企業不斷在創新中發展。09年，開展供應鏈集成服務的部門為公司貢獻了銷售收入83億元，實物量935.7萬噸，創造利潤7500萬元，為公司整體效益做出了突出的貢獻。在取得良好的經濟效益的同時，通過供應鏈集成服務，為公司開拓了多個重點合作客戶，鞏固了公司在金屬材料流通行業的領先地位，同時也加強了船舶、鐵礦石等新拓展行業的市場地位，為公司市場開拓提供了可靠的選擇和保證。更為重要的是通過供應鏈集成服務模式的打造，以及不斷的操作實踐，積累了針對不同行業和合作方式的寶貴經驗，為公司經營模式的轉型升級的探索做出了示范性的實踐，同時具有重要的指導意義。