浙江省平湖市的伴宇服飾公司老板黃德榮最近有些無奈，因為他的倉庫里堆著價值5000多萬的貨物。

　　這家2000多人的服裝生產企業，憑借著高素質的員工及先進的制造工藝，贏得了優衣庫、迪卡儂等眾多知名服裝品牌的訂單。

　　對服裝加工企業來說，每年的3、4月份是淡季，基本處于花錢養工人狀態。但今年3月份，老客戶優衣庫卻一反常態，提前下放羽絨大單，這讓黃德榮有些雪中送炭的感覺。但單子做好后，優衣庫卻遲遲不來提貨。這堆積了幾個月的產品，占用了黃德榮大量的資金。

　　“日本那邊的倉庫成本高，他就不提貨了，把我們當倉庫。”問起原因，黃德榮這樣回答。

　　供應鏈之爭

　　作為一家全球性的服裝企業，優衣庫能通過對其全球供應鏈的整合，優化資源配置，達到利潤最大化的目的。

　　事實上，從供應商到制造商，再到分銷商、零售商、物聯網以及消費者終端服務，在這條服裝行業供應鏈上，誰能對資源進行強有力的掌控，誰就能獲得話語權決定利益分配的走向。

　　ZARA的做法或許更能說明問題。通過先進的IT系統，ZARA在全世界的門店每天晚上將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部。另外，門店店長擁有向總部直接訂貨的權力，以保證貨品的及時更新。

　　位于西班牙總部的ZARA設計團隊，根據來自于全世界的門店的數據進行設計。這些第一手的數據，給出了最準確的市場信息：暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼。

　　設計方案敲定后，下單生產。從ZARA分布在各個國家的代工廠出來的衣服，將被運送到位于西班牙的ZARA總部現代化的物流中心進行自動化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機運送到各個門店。

　　這就是ZARA的急速供應鏈系統。對供應鏈環節的強力掌控讓ZARA完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售的最短時間只有15天。

　　如今，圍繞供應鏈管理這一主題涉及到的諸多因素，已經引起國內紡織服裝行業的廣泛關注。中國服裝品牌個體到個體的競爭，業已讓位于產業鏈與產業鏈之間的競爭。圍繞產品生產、設計、研發、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設等要素的“系統競爭”，已經悄然在國內服裝企業中展開。

　　浙江雅瑩服裝有限公司工業事業部部長仇瑛表示，為了加強供應鏈管理，雅瑩將自己的IT系統一直延伸到供應商終端，把包括入庫率、產品檢驗合格率、產品銷售等情況對一些戰略合作供應商進行公開，真正以合作伙伴的關系推動供應商一起發展。同時，雅瑩在選擇供應商時非常注重價值觀的統一。“我們不在乎價錢的多少，而是大家都必須要熱愛這個行業，共同為時裝行業努力。”仇瑛說。

　　與雅瑩一樣，美特斯邦威也在向供應鏈上游“拓展”。之前，美邦的采購都是在成衣廠直接下訂單，對于面料的采購和管理則一概不管，而現在，美邦把面料供應商也納入了自己的管理系統中，僅此舉，就把美邦的供應環節成本節省了40%多。

　　美特斯邦威公司副總裁王泉庚說：“面料是服裝業競爭的重點，抓住面料環節，也就是控制住了供應鏈70-80%的關鍵環節，這些環節包括了質量、成本、拿到訂單的生產供應速度等，因此必須將價值鏈延伸到原料供應領域，提升競爭能力。”

　　而早在2001年，雅戈爾就已經開始實施自己的供應鏈戰略。如今，包括面料、生產、銷售終端在內的上下游產業鏈已成了其引以為傲的“根基”。在這個產業鏈的協同網絡中，雅戈爾自有的供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，以形成靈活的、持續的管理，向著共同的目標發展，達到產業鏈價值的最大化。

　　改造供應鏈

　　對于服裝企業來說，對供應鏈資源的整合不是終點，而僅僅是個開始。

　　事實上，企業的供應鏈越是整合，供應鏈管理的壓力就越大。舉個簡單的例子，品牌企業外加工廠的數量越多，產品出問題的幾率越大，品牌的風險就越高。

　　8月23日，綠色和平組織發布報告稱，檢測發現包括李寧、阿迪達斯在內的全球14家知名服裝品牌的服裝含有壬基酚聚氧乙烯醚(NPE)。該物質進入到環境中，會迅速分解成毒性更強的環境激素——NP，也就是壬基酚，后者可以導致男性精子數量的減少。

　　李寧公司隨即表態，將于2019年在供應鏈中最終消除影響環境的化學物質，實現環境友好型排放;將NP、NPE等列入化學品控制名單，推動供應商在各個環節中嚴格遵守這一要求。

　　事實上，因為壬基酚(NP)的主要用途之一是被用作紡織印染助劑，因此污染很可能出現在服裝加工的印染環節。盡管責任更多來自印染廠，但矛頭還是對準了直接面對消費者的李寧。

　　而在廣州，一家超過20年歷史的手袋廠的變化反映了品牌商對其供應鏈管理的不斷升級。

　　工廠熟手師傅周明在廠內工作8年，他感到生產過程每年都在細化。原材料、工具由專人領取和發放，完工的手袋也改成由專人取走并送到下一個小組。他除了低頭打好拉鏈和配飾，無需做其它多余動作。

　　在手工制作奢侈品手袋的千人廠區，風險防范更是審慎而微。“如果有一根縫紉針掉到了手工手袋里被一起賣出去，那是不得了的事情。”周明說。該廠逐漸制定出一套規定：如果工人需要一根新的縫紉針，必須直接向廠長申請。廠長在查明原本所用的針出現了什么問題、確保沒有掉到成品內以后，才能發放新的縫紉針。

　　效率管理每一樣材料，將貨物嚴格包裝封存，加強工人工作專注度、加快產品流動速度，品牌商的苛刻要求既減少了品牌的潛在風險，又提升了工廠的實力。

　　對此有業內人士指出，服裝企業在整合、優化供應鏈的同時，還要對供應鏈各個環節進行監督和改造，以確保品牌與供應商的可持續發展。這不僅是企業在發展的內在需求，也是企業社會責任的體現。