做IT的和開貨車的，在現在的中國哪個更受人尊敬？

　　這是一種商業之外的社會價值評判體系，盡管詭謬，然而對于每一個社會中的個體，可以不以為然，卻很難真正不屑一顧。

　　當年谷歌的兩位大中華區聯合總裁——李開復和周韶寧，就分別走上了這兩條不同的道路。

　　UT斯達康中國有限公司執行總裁、首席運營官，谷歌大中華區聯合總裁，百世物流科技有限公司總裁周韶寧簡單卻絕不單薄的履歷上，百世是最不起眼的名字，然而正是這個潛伏了四年的企業，包容著他最遠大的商業理想。

　　他沒有一輛車，一個倉庫，卻建立起了一張廣及全國，深及四五級城市的信息化物流網絡；

　　他所做的每一個環節，運輸、倉儲、配送，都是供應鏈上最普通不過的環節，然而卻藉著商業模式的威力，改變著整個中國物流產業的格局；

　　他的成功經驗，被競爭對手DHL作為十大案例之一列入內部學習教案；

　　他將世界500強企業的四分之一收入了自己的客戶名單；

　　他可以在短短一兩年內，讓單個客戶的業務量實現上百倍的增長，并且，這樣的客戶在公司是主流，而絕非個案；

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　　用最瑣碎的細節，承擔最遠大的理想。

　　并不是沒有人做的東西才叫創新，并不是外表光鮮時尚的產業才能受人尊敬。

　　多元化的社會價值觀沖擊下，做物流遠比做IT更有難度。當商業邏輯與社會評判相錯位，也許只有真正放下一切關于面子與虛榮的糾結，才能真正看清并把握這個產業。

　　然而，周韶寧卻坦白說他真的愛面子。2011年9月，當《商界》記者在百世物流位于杭州的軟件園中與他見面時，他說他從來不愿意接受采訪，只因為覺得采訪總不能說自己不好，而如果做的沒有說的好，確實“挺難為情的”。

　　矛盾嗎？并不。因為他始終清楚地知道自己要什么，要做什么，所以才會對于自己的成績如此執著。正如社會評判代替不了商界邏輯。他相信，終于有一天，他會改變整個中國對于物流行業的印象，而他打造的物流系統，也同樣會改變中國商業的供應鏈體系。

　　唯有這樣的自信與堅持，才能夠支撐起那些不為人知的平凡與瑣碎。如同和記者見面前，這個UT斯達康和谷歌前總裁正在樓上的會議室里和司機、民工、庫工開會。“管公司的經營事務我還行，管下面的員工我就不行了，只能靠下面的管理人員。”他笑得自在，沒有絲毫尷尬或輕視之意。

　　秋天的陽光里，這樣的笑配上最簡單的襯衫，與之前總是一身正裝的嚴肅相比，終是有什么已經不一樣。

　　2006年以后

　　幾輛大卡車堆著嚴重超載的貨物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半個小時沒挪動半分。滾滾的黑煙接連升起，將這一幕定格成灰色的底片。六年以后，當那時還是UT斯達康中國區總裁的周韶寧回憶起2005年初眼前的這一幕時，終于相信，正是當年的那場塞車，改變了他之后所有的軌跡。

　　正是那天，出差從上海回杭州的周韶寧，被這幾輛卡車堵了近一個小時。中國的物流行業為什么這么亂？之后的日子里，純粹出于好奇，他開始對物流行業進行調查。

　　在國民經濟中占18%的份額，企業小、散、亂、多的市場現狀，人才、資金的極度缺乏，當這些物流行業的現狀通過調查被反饋在面前時，他敏銳地捕捉到，物流行業所缺少的，是用更好的手段或商業模式來對市場資源進行整合，使整個行業做得更高效。

　　在那個中國IT行業的黃金年代里，用腳投票的資本爭先恐后地涌入互聯網、電子、信息等熱門產業，傳統物流行業卻鮮有人關注。但市場需求卻實實在在地存在。2005年，中國的電子商務正在興起，而電子商務的本質其實就是通過高效的供應鏈系統給客戶帶來方便和實惠。

　　整合物流產業的想法就在這時寫入了周韶寧的商業規劃。

　　百世物流運營副總裁張芒粒（也是當時UT斯達康的運營副總裁），至今仍忘不了共事了9年的周韶寧當時帶給她的震驚：“有一天，他突然跟我說他想去做物流，當時我差點暈倒。”彼時人們對物流的了解，大多還停留在超載的卡車、魚龍混雜的快遞和塵埃滿地的倉庫上，和UT斯達康的中國執行總裁，無論怎么看，都無法聯系在一起。

　　然而她卻沒有去勸周韶寧，因為她知道，他認準的事情最終總是要去做的。

　　暫時攔下周韶寧進軍物流步伐的，是那家叫谷歌的著名企業。

　　2005年中，已經從UT斯達康離職的周韶寧接到了獵頭公司的電話，谷歌向他伸出了橄欖枝。

　　當時，李開復已經成為谷歌中國的聯合總裁，而谷歌一向堅持的聯合總裁策略，使他們還需要另一名負責運營、管理和銷售的管理者。在貝爾實驗室工作了11年，在UT斯達康工作過9年，一手書寫了中國市場上小靈通神話的周韶寧，無疑是最合適的人選。

　　盡管一心開拓物流產業的周韶寧當時只說了三個字“沒興趣”，然而在與谷歌總部進行了多達23次的溝通之后，他卻最終成為了谷歌大中華區的另一名聯合總裁——一方面，谷歌始終是一個偉大的令人敬仰的公司，另一方面，他發現自己還需要更多的時間去了解物流行業，設計自己的商業模式。

　　在谷歌，周韶寧不再有產品研發的壓力，而是潛心于市場開拓以及提供更好的服務支持。

　　當時，李開復率領新的工程師團隊進一步加強谷歌的本地化程度，周韶寧從另外兩個角度提高谷歌在中國的受尊重指數：完善用戶支持平臺，以及匯集更大量的信息。這種天衣無縫的合作在2006年底止于那場沸沸揚揚的周韶寧離職風波。

　　直到周韶寧離開了谷歌之后，外界對他離職原因的猜測依然流言紛擾。與總部商業思路產生分歧，業績不見明顯起色，重要的大客戶被對手微軟搶走……幾乎每天都有不同的版本。甚至與李開復不和負氣出走也成為“知情人士”透露給媒體的“內情”。

　　太多的人對自己的離職有“說法”，周韶寧卻一直沉默，沒有澄清，沒有解釋，從那一刻起，他徹底消失出公眾的視線。

　　時隔四年多之后，周韶寧終于可以平靜地說起那段往事。“從谷歌離職，其實就是為了做物流。當時我在向谷歌辭職時已經明確說明。并且，對外界說了離職是因為個人意愿，只是沒有說明是要做物流。”

　　對他的離職，谷歌絕不是沒有挽留，這足以反擊流言的任何版本。然而他只是沉默。因為在谷歌的一年，他逐漸想清楚了自己想要做的物流商業模式，于是，斷然選擇離開。

　　2006年底，時間流成一條靜默的回歸線。

　　谷歌的前總裁回來了。在一個名叫杭州的地方，暖風游人醉。

　　2007年以后，周韶寧的商業之路步入了一個全新的領域，神話或是爭議，都從此成為被抖落在身后的塵埃。

　　來自外部的力量

　　2007年5月，依然在UT斯達康任運營副總裁的張芒粒接到了周韶寧打來的電話。他在電話里說：“再不出來做物流就來不及了。我非得開始做了。”

　　無論是在UT斯達康還是在百世物流，“來不及了”四個字成為周韶寧留給同事們印象最深的語言。對于他，創業好像就是一種使命，想到了，就一定要馬上、立即動手去做。

　　2007年9月18日，百世物流的歷史終于掀開。

　　最初的投資完全來自周韶寧個人。1000萬元人民幣，對于一個物流行業來說，完全稱得上微薄。

　　沒有客戶，沒有網絡，沒有團隊，有的，只有周韶寧個人的人脈、資源和影響力。

　　“物流行業蛋糕巨大，一年幾萬億元的產值。而中國的物流又太落后，信息技術運用非常差，都是低端競爭，無序地打價格戰等，浪費驚人，效率低下。一定需要有人出來改變這一切，進行資源整合。”從2007年五六月間開始，周韶寧之前的同事和朋友們當中，很多人聽到了他這番分析，目的很簡單——讓他們加入百世。

　　當時，周韶寧向他們介紹自己設想中的商業模式是：研發百世物流自有的軟件系統，以IT技術整合物流產業的各種資源，為客戶提供整體化的門到門的一站式物流服務。

　　如果仔細解讀，可以看出這一模式中隱約閃爍著谷歌的影子。在谷歌期間，周韶寧做的一項重要工作即是實現谷歌后臺對信息和資源的整合。用戶使用時只需在搜索條內敲入關鍵字，網絡背后，谷歌中國的運營團隊會去尋找好的內容源，與其加強合作。比如他會向合作伙伴提供相關的技術和產品，以換取對方網頁上的廣告位。

　　拋開面對媒體的生疏之外，周韶寧其實是非常擅于與人打交道。早在UT斯達康時，UT斯達康中國公司6位副總裁中，就有4位是他憑借個人魅力，從摩托羅拉、阿爾卡特等公司挖過來的。

　　成就這種驚人個人魅力的，也許正是那場為中國商界津津樂道的小靈通神話。

　　2000年，UT斯達康的小靈通項目正處于起步階段，信息產業部的一道文件打亂了他們所有的計劃。按照文件要求，小靈通只能在城市的局部來做，做為固話的延伸。一時間，業界一片擔憂和茫然，這個產業是否還有發展前景，會不會受到政策的影響？無人敢下定論。

　　在UT斯達康那場后來決定整個行業走向的緊急會議上，只有周韶寧斬釘截鐵地說：“沒關系，我們接著做，并且一定要大刀闊斧地做，因為市場就在那里。”他分析，當時手機很貴，話費也很高，不是普通老百姓能消費的。而小靈通是市話的話費，手機也比較便宜，正是市場所需求的。

　　經此一役，周韶寧的市場前瞻能力和商業影響力在業界已無人質疑。在初入物流行業時，這也給百世物流帶來了最初的團隊，從系統研發到運營、銷售、人事，百世最初的核心團隊，絕大部分來自于周韶寧當初在UT斯達康的同事。

　　對于周韶寧，這是一種幸運，或許也多少帶著一絲無奈。畢竟，除了他的個人資源以外，以公司最初一張白紙的狀態，很難真正吸引到物流專業的人才，因此，百世物流最初的團隊，是由少量物流專業的人員加上大部分UT斯達康的人員構成。

　　直到四年后的今天，這種“外行管理內行”的團隊構建，依然成為外界對百世物流最大的質疑，包括周韶寧本人也時常要面對這種專業上的詰問。每當這時，他只能淡笑。“這讓我怎么回答？我的回答永遠一樣，專業知識是可以學習的，而管理手段卻是不斷隨著社會的發展和資源的變化在改變。就像蘋果做手機一樣，其中又有多少人真正懂手機？技術人員和管理人員，永遠是需要互相學習的。”

　　“我一直堅持認為，一個行業的改變一定來自外界的力量。中國物流行業之前由做物流的人做了十年，結果是現在和十年前完全沒有變化。”

　　周韶寧自己是做技術出身，對于任何一個行業，他尊重技術，卻力圖用管理的力量讓技術的作用發揮到最大化。其實即使是在谷歌期間，互聯網行業對他又何曾不是一次跨界呢？

　　標準化之外是什么？

　　做物流，重點在于做網絡，而難點也同樣是做網絡，尤其是對于周韶寧要做的大物流。

　　中國的供應鏈體系正在他的眼前發生根本性變革。人們在網上購物，既要能快速送達，又要能送到從城市到鄉村的任何一個角落；店鋪以前開在一線二線城市，現在開在三線、四線、五線，直到村鎮，隨之對物流網絡產生的要求是：需要網點夠廣，能夠遍布全國各省市；要網絡夠深，能夠深入到四、五級市場。這樣的網絡，不僅投入巨大，而且要求信息化、自動化程度高——物流企業的利潤來自于效率，僅靠人工是難以實現這種高效的。

　　更大的難點還在于，網絡的構建與業務的開拓，在物流行業是一對與生俱來的矛盾。沒有網絡，業務做不了；如果沒有業務，網絡閑置會帶來巨大的虧損。

　　一切優越的商業模式，真正到了執行階段，終要落腳于具體的業務。

　　運輸是周韶寧最初決定整合的資源。

　　“現在的物流行業信息流通度不大，效率很低。你需要一個整體的資源整合方，來幫助你解決企業每一天運作中會遇到的物流需求。比如產品什么時候送，送到哪些不同的地方，現在要找好幾家公司才能完成。最好的辦法是，一家公司能把你的這些東西整合起來，為你提供一種整體性方案，做到門到門的整體服務。”

　　那時候，周韶寧經常背一個大包四處找客戶，有時候一天可以跟五個客戶，從早到晚，每次花兩個半小時，把這些同樣的東西講上五遍。

　　剛剛創業的心態就是，每見個客戶都特別興奮。“你現在再讓我一天講五遍，我可能真有點講不下去了。”他坦白地笑了。

　　傳統的物流行業，在運輸上就是簡單地買輛車，把貨運到目的地，這是標準化的物流服務。然而作為第三方物流，有一萬個客戶，就有一萬種物流要求，比如送到門店，送到大賣場，送到經銷商，對物流服務的要求都不一樣，還有的需要驗貨、清點及其他一些特殊服務。盡管快遞行業早已成一片紅海，但這種標準之外個性化的物流服務卻依然鮮有。原因就是標準化的網絡需要靠很大的業務量來維持經營，把過多的時間花在一個客戶身上是得不償失的。

　　這種非標準化的物流服務，正是周韶寧所全力打造的。

　　2007年10月26日，百世物流終于迎來了第一個客戶，LG要將一車貨從杭州的工廠運到吳江。

　　盡管這第一單金額只有1200元，然而卻是百世商業模式的第一次成功實驗。尋找適合的運力資源，委托其進行運送，百世擁有了自己的第一條線路。

　　出于對百世一站式門到門物流模式的好奇，開始有客戶把少量的線路拿給百世來嘗試一下。而真正體現百世商業模式的物流網絡，也正是在這一過程中開始建立：北京有客戶需要把貨運到在武漢、成都的各大賣場，百世就馬上在武漢、成都招人，建設組織，并與當地配送機構建立合作，同時尋找和確定從北京到武漢、成都的承運商，發展成自己的戰略合作伙伴。

　　根據業務的發展，尋找各種物流資源，并把它們匹配起來，成立的第一年，百世物流擁有了幾十家客戶，把自己的網絡擴展到全國十幾個城市，并建立起與之配套的管理制度。而百世自主研發的綜合運營平臺GeniMax系統的適時推出，更是使得網絡內信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客戶增加到上百家，網絡隨之拓展到全國三十個省市；2010年擁有了200余家穩定的大客戶，網絡延伸到全國50多個省市，并實現了向二三級城市的網絡延伸。

　　創業公司永遠在跟時間賽跑。較之于犧牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之間找到平衡點卻是周韶寧更看重的。

　　大客戶時代

　　離開谷歌后，周韶寧的名字再一次在媒體上出現時，是和郭臺銘、馬云這樣的重量級人物聯系在一起。盡管堅持著自己的低調作風，然而媒體曝出阿里巴巴和富士康1500萬美元投資百世物流的消息，卻讓一直潛伏在物流行業的周韶寧再次被拖上水面。

　　周韶寧回憶，這次投資，只是源自一次與郭臺銘一起吃飯時，談到自己要去做物流，做一個中國的UPS。郭臺銘馬上表態說：“這個好，我要支持你。”恰好馬云那天也在，淘寶網本身對物流行業便有大量的需求，便促成了這次合作。

　　富士康與淘寶，一個做生產制造，一個做電子商務，恰好代表了當前中國物流行業的兩類不同的大客戶。然而這樣的合作，卻遠非周韶寧設想中的百世物流典型的大客戶養成模式。

　　真正實現了他客戶發展戰略的，是那個名叫李寧的品牌。

　　2008年3月，百世物流開始給李寧做運輸，從上海倉庫發貨到江蘇，一個月金額不到3萬元，百世負責從倉庫接貨，干線運輸和末端交貨委托給一家承運商。做了一個月后，承運商突然提出不想做了，原因之一是經常會少貨，賠付量高，另外終端本來要開箱點貨，有些客戶卻不配合。

　　發現問題后，百世馬上與承運商約定，公司在李寧倉庫點貨裝箱后，貼上密封膠帶，如果送到客戶那里少了貨，膠帶又沒有損壞，便由百世來賠付。解決了承運商問題后，公司又派員工到當時問題比較多的蘇北地區，親自拜訪收貨的經營商，討論問題解決方案。之前，從來沒有一個承運商到末端去拜訪收貨人，這給百世創造了良好的口碑。2008年7月，合作僅三個月，李寧便將廣州等地的業務也交給了百世，隨著區域的增加，業務量越來越多。

　　2009年9月，張芒粒突然接到在北京開會的周韶寧的電話。電話里他張口就說：“不好了，出大事了！”張芒粒一驚，沒想到他接下來說：“李寧要把五萬平方米的倉庫給我們管，我們敢不敢接啊？”

　　那是帶著絕對自信的戲謔。加上這筆業務，李寧每月在百世物流的業務量已經達到400萬元。這是百世典型的大客戶培育模式。從區域性的小額業務做起，一個區域一個區域擴大，所有的大項目都是由一些小訂單串起來。就像周韶寧所說：“不是把客戶拉進來就會產生利潤，而是真正要靠優質的服務，讓業務一點一點增加。”

　　2008年，百世物流開啟了自己的大客戶時代，然而飛速發展的機遇中，卻暗含風險重重，波詭云譎。

　　物的流動本身是各方面商業活動所造成，因此物流的風險不僅來自于企業經營本身，更與大的經濟環境息息相關。

　　2008年9月，金融風暴席卷全球。周韶寧竟然感受到了許久未曾有過的緊張。連夜開會，他最終做出的決定是，減慢發展速度，對整個網絡做一些收縮，主動淘汰一些質量不好的客戶，保證資金回收和項目安全。

　　如果說在UT斯達康時，冒著政策風險做小靈通是一種尖銳的魄力，那么這次的收縮，則是圓潤的智慧，收放間的微妙平衡，對他也許更重要。

　　接下來，當百世在2008年底嘗試杭州同城快遞業務，卻因為當時網絡規模不足業績并不如人意時，他在叫停時不會猶豫，“今天做沒做好，不一定證明就不能做，也許只是時間還沒到。”

　　贏了DHL

　　2009年7月，美國第二大的食品谷物餅干制造商家樂氏在中國進行物流倉儲招商，吸引了八家國內知名的物流企業競標，最后剩下的，是百世物流和它的競爭對手，全球快遞、物流行業的領導者DHL。

　　盡管從2008下半年起，百世物流就在給家樂氏做運輸，但每個月也僅有2萬元業務，并且當時百世沒有做過大型的食品倉，也沒有食品倉庫，而DHL給卡夫等企業做食品倉庫，其在北京的食品倉庫堪稱是業內標桿。

　　這明顯是場實力懸殊的競爭，甚至連百世自己的員工都沒有信心。

　　只有周韶寧始終相信，決定物流質量的，是服務，而非硬件。而且優質的服務，就在于能否做好每一件瑣碎的小事。

　　當時，競標的地點在山東臨沂，兩家在當地都沒有倉庫，各找了一個倉庫合作伙伴，以備家樂氏考查。

　　除了流程、文件、監控、進出門的安保措施等一系列軟件準備之外，倉庫打掃得一塵不染，玻璃窗擦得锃亮，燈具全部重新換過，甚至倉庫門口的窨井蓋破了也要馬上換掉……百世的準備工作，細到連草坪上的一株雜草都不放過。

　　正是這些看起來沒有技術含量的小事，讓家樂氏最終選擇了百世，并一次簽了三年服務協議，每月業務金額達300萬元。

　　又是典型的百世客戶成長路徑，而這次的競爭，甚至被DHL作為他們內部的十大案例之一做成教案，主題是“我們為什么輸給百世”。

　　原因其實真的只是那些每個人都能想到的小事，只不過并非每個人都愿意做。

　　盡管以網絡和IT技術作為整合資源的手段，盡管百世一直在努力提高信息化、自動化的水平，然而物流從本質上來講畢竟是一個服務行業，越是了解得深入，周韶寧越是會深刻領悟到其中的種種瑣碎。

　　以前，他談的是技術、芯片、基站、數據服務，現在他談的是貨車、快遞、倉庫；以前他管理的是出自世界名校的高級工程師，現在，他面對的是最低層的庫管、司機、操作工……他甚至要刻意調整自己的語言，才能夠讓他們聽懂他要表達的是什么。這種外界看來由云端到草根的行業轉換，與其說是技術上，不如說是心理上的轉變，并非每個人都愿意并能夠面對。

　　盡管周韶寧對《商界》記者說，做職業經理人與做公司創始人沒什么不同，但壓力卻以另一種方式實實在在地體現在了他的身上：在百世物流，他的年薪是1美元；以前出差他住五星級賓館，創辦百世后，他與管理層約定，從他開始，出差一律都住7天、如家、漢庭等連鎖酒店。

　　然而，總有些什么是不變的。比如，拋開了一切身份，那個叫周韶寧的工作狂。

　　創辦百世物流以來，周韶寧每天在辦公室呆到半夜三更，并像以前在UT斯達康時一樣，經常開會開到凌晨一兩點。于是，公司便有了著名的“百世夜總會”——夜里總開會。

　　當辛苦與歡樂能夠真正化合在一起，便是企業最天然的凝聚力。

　　贏了DHL，還有什么對手不能戰勝？DHL之戰的勝利不但讓公司士氣大振，也讓周韶寧徹底放開了手腳。2009年6月，還是周韶寧一句“再不做就來不及了”，百世物流開始建立倉庫，推出倉儲服務，打造覆蓋全國的實體運營網絡。兩年的時間里，公司在全國三十多個城市建立起倉庫，真正實現了倉儲、運輸、配送的一站式服務。客戶只需要提供運送的時間、地點、數量、方式、收貨對象類別等信息，其他一切，從方案的制訂，到物流的實現，都由百世來完成。

　　與時間的合同

　　在最初讓周韶寧決定投身物流行業的原因中，電子商務的發展是一項重要的因素。然而在現實中，百世卻把電子商務物流放到了網絡布局的最后一步。

　　“線上的電子商務和線下對物流的要求很不一樣。線上交易中，貨物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一個很大的網絡才可以完成。”周韶寧坦言，百世在2008年進行的那次同城速遞的嘗試，最終使他意識到這一點。

　　2010年4月，借助與淘寶物流寶的合作，百世物流終于開始進入電商物流，隨后在上海建立起電子商務倉。

　　他看中的，是電子商務驚人的市場增長速度，而底氣，自然來自于網絡與信息系統的日益完善。

　　那是一筆與時間的合同。

　　2011年夏天，當百世物流走到了第四個年頭，大客戶名錄上已經排滿了家樂氏、李寧、LG、阿迪達斯、馬克華菲、達芙妮、美的、雅芳等知名企業與品牌。2010年，百世銷售額超過3億元，2011年按目前的發展速度，這一數字很可能是10億元以上。

　　周韶寧終于不用再每天背著大包，去向客戶一遍遍重復百世的商業模式與理念。騰出手來，他開始仔細梳理這個龐大而精密的網絡。

　　對于第三方物流運營商，由于網絡的構建是依靠整合各方物流資源完成，因此對于網絡的掌控和管理無疑猶為重要。周韶寧給百世物流設定的模式是：將網絡分為自營、加盟、戰略合作伙伴三部分。全國56個城市，大的中轉中心和干線班車由公司自營，末端的收件、配送則由加盟商完成，運輸、倉庫由全國各地的合作伙伴來完成。將網絡的節點和干線握在手中，就等于掌握了整個網絡。

　　到2011年8月，百世物流的自營體系已經深入全國范圍內的二級城市，加上加盟商和合作伙伴，幾乎已經覆蓋了全國四五級城市即縣級市場，能夠為客戶提供供應鏈設計與優化、電子物流與網絡化倉儲管理、干線運輸、區域和同城配送等一站式物流管理外包服務。而周韶寧為百世所設計的那套物流信息系統，不但早已經實現了與各種客戶端口和供應鏈系統的無縫對接，更可以通過“云計算”，為客戶提供不需要任何軟硬件系統的供應鏈信息服務。在業內，這當然是獨一無二的。

　　他果然還是做技術的人。掂量著手里白色外殼的iPhone4，周韶寧更愿意把百世物流類比為蘋果的軟件商店APPLE STORE，他做的也是一個基于平臺的物流商場，客戶可以根據自己的實際需求，在百世的平臺上挑選各種需要的產品。

　　就在記者與周韶寧對話的前幾天，他剛接到李開復打來的電話，說準備寫一本前谷歌人員的創業故事，請他一定抽空“配合”。

　　他們向著不同方向走上創業的道路，比較，總是那么難以避免。只是，誰都從來不是誰的影子，當互聯網信息化技術嫁接于傳統的物流行業，也許有一天，谷歌的兩位前總裁終會殊途同歸。

　　2011年，周韶寧49歲。

　　世間萬物，正從他飛馳的車輪上匆匆流過。