在中國經濟力求“軟著陸”的過程中，工程機械行業也正經歷著20多年來最為嚴峻的挑戰。2008年國家“四萬億”經濟刺激計劃之后：這個行業不僅與國家基礎設施投資緊密相關，且相當比例的產品通過融資租賃方式銷售出去，可想而知，經濟下行帶來的轉型壓力巨大。

　　而在三一重工集團CFO段大為看來，中國的城市化和工業化至少還將持續和深化10~15年，具備自主技術產權的工程機械企業仍將是國內少有的具備國際競爭力的行業之一。

    長期總體趨勢向上

　　你怎么看待宏觀經濟走勢？三一怎么看待其對于公司業務發展的影響？

　　段大為：總的來說，中國工程機械行業和國家基礎設施建設相關性比較高。過去十年中，我們也經歷過階段性的波峰波谷。但總趨勢向上，總體增速也非常快。這說明兩個問題，一是宏觀上，國家城市化還在發展。目前，我國正進入工業化和城市化的關鍵時期。工業化使得農業人口轉化為城市人口，但是目前進入城市工作的兩三億人，仍處在城市和農村之間來回搖擺的狀態。

　　工業化需要穩定人口，要使得農業人口變為工業人口，就需要大力投資基礎設施建設，提供公共資源服務。

　　另一方面我國的基礎設施本身有欠賬，總量仍然不足。國家仍處于城市化進程，這基本還需要10~15年，要與國家發展的基本水平相適應，基礎設施投資的總量還很大。結合國家目前所處的歷史階段，實際上我們對中長期發展充滿信心。

　　在國際市場上，中國工程機械企業也開始參與國際競爭，包括三一和行業其他龍頭企業，都在加速向外走。很多新興市場國家較中國基礎設施更差,如以印度為代表的南亞國家、以巴西為代表的南美國家都有需求。

　　中國工程機械企業已經接近發達國家水平，在國際化機會和中國的中長期發展中，關鍵就看自己怎么去把握有自主技術，產品性價比很有競爭力的優勢。怎么做得更好，而不是受困于環境。

　　全球最大的工程機械企業卡特彼勒有句話說得非常好，“經濟有波峰波谷很正常，但下一波經濟周期時，卡特彼勒占的位置一定比上一次要好。”這個非常值得借鑒、思考和學習，企業發展不能完全依賴大勢，外部好，企業好；外部不好，企業不好，這不是企業長久經營之道。

　　三一上半年仍然保持了微幅增長，但對于公司原定的2012年突破1000億元銷售額的目標，挑戰是否很大？作為企業CFO，該如何從財務管理的角度保持增長態勢？

　　段大為：整體年營收千億元的目標可能要推遲一段時間，但這個目標一定能實現。卡特彼勒今年銷售額預期接近700億美元，折合人民幣超過4000億元的規模。行業排名第二的小松也接近300億美元，說明這個行業的天花板還很高。

　　三一目標就是學習和趕超小松和卡特彼勒，所以千億元不是最高目標。為此，我們在經營策略上也做了一些調整，聚焦在提升自己的管理水平，而信息化和工業化的結合，也正是三一加速趕超領先企業的重要路徑。

    防范風險，更要抓住機會

　　對產品銷售國際化和采購全球化的三一來說，可能會帶來哪些變化？

　　段大為：在三一，全球化采購思路的提出和實踐，至少已經進行了10~15年。例如一些汽車底盤，三一會采用德系、日系部件；液壓件則是來自德國。進行全球采購，三一很早就擺脫了單純中國市場的影響；另一方面，三一不斷加大自主研發，研發高端產品，瞄準高端定位，而不是低成本、低價格，聚焦差異化。三一盈利能力很強，邊際成本相對變小。可以說，三一差異化發展戰略很早就擺脫了成本帶來的問題，比較個性化。

　　確實，國際化采購，國際影響很關鍵，我們有歐元區、日元區、美元區采購。日元漲，采購就貴；歐元跌，成本就低。去年日本地震曾對上游供應造成影響，我們就從歐洲區增加些采購儲備。工程機械行業，不像IT行業，產品及零配件價格整體比較穩定，階段性增加儲備的部件會隨著生產銷售用掉，不會帶來積壓或者貶值。

　　而因為面對全球供應鏈，三一關注的國際因素也比較多，像匯率、政治經濟因素。針對一些突發事件可能會對供應能力帶來影響的問題，三一有靈活的應對預案和措施。

　　年初并購“大象”（德國普茨邁斯特）后，三一需要在全球范圍內優化配置自己的海外基地。在推進國際化途中，公司將怎樣既保證發展速度，又合理控制風險？

　　段大為：首先，有幾個觀點需要明確。并購這個“大象”不意味著三一國際化策略的改變。

　　“大象”過去是混凝土企業全球第一，三一自混凝土發展起家，到今天混凝土也是主營業務。對方既是三一的學習對象，也是競爭對手。所以一旦“大象”出現在并購市場上，某種情況下三一是志在必得，這個例子很特殊。

　　來，三一的國際化仍以自主發展為主，但是不排斥、不放棄并購，同時對并購機會持謹慎態度，具體情況具體對待。并購后，企業整合還是比較好的。從三一整體管理團隊來講，不管是董事長、CEO，還是CFO，大家都是辯證統一地看問題，既不單純看機會，也不過分強調風險。面對各種問題，把事情考慮得更全面，首先是抓住機會，在這個前提下防范風險。這個問題不是不同崗位的差別，而是觀點和態度、思維方法的問題。

　　判斷、控制風險的關鍵還是要看客戶本身的業務和素質。如果不是一個好的客戶，怎樣都有風險。關注客戶是一方面，更重要的是關注其資質、業務、發展，而非為了片面追求銷售，放低銷售門檻，這樣就不理性了。

　　更根本的方法則是做好產品和服務，就有更好條件吸引優質客戶，這樣自然降低風險作為企業經營，財務只是其中一個方面。三一有些理念是長期堅持的。研發技術、創新驅動，這是基本特點。