英國著名經(jīng)濟學家克里斯多夫曾說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)。”廣義供應鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。供應鏈上各企業(yè)之間的關系與生物學中的食物鏈類似。供應鏈一般包括物流、商流、信息流、資金流四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
　　
　　供應鏈的選擇與整臺
　　
　　供應鏈可能很長、很復雜，甚至延伸到不同國家。一個公司有各種各樣的顧客，他們有不同的定單和運輸要求。公司也有各種各樣的供應商，他們來自不同的國家和地區(qū)，而他們對于訂單完成期都需要不同的要求和計劃。除了企業(yè)外部的客戶和供應商管理，企業(yè)內(nèi)部的供應鏈管理也很復雜，包括：國內(nèi)外的倉庫選址、庫存預測、以及庫存在不同倉庫間的分配、定單處理、準時發(fā)貨；工廠和供應商間的生產(chǎn)安排等。重點之一是在于對供應商進行篩選，一些在技術上無法滿足主機廠需要的供應商必然會被淘汰。二是加強對供應鏈的管理，因為我們需要的是一條能持續(xù)提供可靠產(chǎn)品的供應鏈。
　　
　　商用車制造企業(yè)關注的要素有：產(chǎn)品開發(fā)、制造和質(zhì)量、品牌和渠道以及供應鏈體系建設。而優(yōu)化供應商結(jié)構(gòu)，提高物流系統(tǒng)運作效率則是具體供應鏈提升所迫切需要解決的事情。整車廠與供應商之間的關系不是我多賺一分。你就少賺—分的利益博奔，而是密切相關的經(jīng)濟利益共同體，供應鏈是—個“牽—發(fā)而動全身”的體系，如果整車廠與一級供應商、一級供應商與二三級供應商之間都能夠共同進退、步調(diào)一致，整個產(chǎn)業(yè)鏈才能共享協(xié)作效率提高帶來的生機與效益。
　　
　　南京依維柯總經(jīng)理周亮對供應鏈有著深入的研究。南京依維柯提出的愿景是2010年銷量要選到10萬輛，2015年后銷量要達到20萬輛，2020年則力爭達到30萬輛。而達到這一目標強有力的支持之一就是擁有一個高效率的供應鏈體系。他說，供應鏈管理下一步提升的重點是提高效率，供應鏈體系的每個節(jié)點都要設立具體的效率提升目標。同時提升范圍進一步擴大，向前由供應商擴展至供應商的上游企業(yè)，向后由采購環(huán)節(jié)擴展至售后服務的配件體系。提升的過程中，南京依維柯還準備對供應商隊伍進行優(yōu)化。“2011年，南京依維柯的供應商將由目前609家整合至407家，整合比例33.17％。”
　　
　　模塊化供給
　　
　　供應鏈管理的關鍵是要給企業(yè)實現(xiàn)收益，只有形成產(chǎn)業(yè)集群，才能真正整合內(nèi)外部的產(chǎn)業(yè)鏈，促進模塊化供給的實現(xiàn)。做到這些，需要從研發(fā)到訂單管理的有效貫徹，既可以極大地減少零部件的種類和數(shù)量又便于管理和控制。其實我國轎車企業(yè)已經(jīng)開始這樣了，所謂“共平臺開發(fā)技術”就是基于模塊化的設計思維，但商用車普遍沒做好。
　　
　　在供應鏈管理上實施同步工程。通俗地說，就是在新產(chǎn)品研發(fā)的過程中，與供應商形成有效的聯(lián)動，帶動供應商與整車企業(yè)進行同步研發(fā)，確保產(chǎn)品出來后，供應鏈馬上能跟上。雙方可以組成一個研發(fā)團隊，這樣產(chǎn)品的量產(chǎn)周期就會縮短，同時也避免成本的浪費。
　　
　　南京依維柯供應鏈的建設目標之一，是在信息化平臺上打造高質(zhì)量的快速反應系統(tǒng)。首先是規(guī)模化，目前產(chǎn)品種類已經(jīng)達到600多種，在輕型商用車行業(yè)中首屈一指。其次是專業(yè)化，由于很多產(chǎn)品都是面向不同行業(yè)的用戶，因此面臨很多專業(yè)化的要求，比如為運鈔車特制的防彈玻璃、為救護車特制的急救設施等。再次是國際化，做國際一流的商用車，擁有一條國際化的供應鏈是必須具備的基礎條件。如果供應鏈都是由全球范圍內(nèi)經(jīng)過反復挑選后的優(yōu)秀供應商組成，那么對供應鏈的管理模式也可以實現(xiàn)國際同步，產(chǎn)品品質(zhì)也會達到國際化標準。
　　
　　不斷完善供應鏈體系
　　
　　豐田的供應鏈模式在國際范圍內(nèi)也是領先的，它與國內(nèi)汽車制造企業(yè)供應鏈模式相比，有以下不同：一、豐田潛在供應商資源豐富，而國內(nèi)零部件企業(yè)為整車廠供貨的半徑過大；二、豐田長期產(chǎn)量計劃與其供應商共享，而國內(nèi)主機企業(yè)的生產(chǎn)、庫存等中長期計劃都鮮有及時告知供應商，供應鏈整體管理能力上有待提高；三、豐田的供應商努力靠近整車廠以提高供應鏈優(yōu)勢，豐田以市場競爭方式淘汰高物流成本供應商，而國內(nèi)尚缺乏物流標準和物流器具標準，信息化程度不夠；四、250家(60％)以上供應商處于豐田汽車園區(qū)內(nèi)，而國內(nèi)各地汽車集團沒有足夠的各自供應商形成區(qū)域集群。
　　
　　周亮坦言，目前南京依維柯整個供應鏈的管理還沒有達到高效和優(yōu)化，也正是因為供應鏈的優(yōu)化還沒有完全到位，才有更大的整合空間。在商用車供應鏈領域，因為零部件量小、品種多，入廠物流的難度非常大。現(xiàn)在商用車領域普遍談“降本”，要求供應商降價再降價，這個空間其實已經(jīng)很小了。如果能在占據(jù)成本30％～40％的供應鏈改善上取得成效，這種競爭力很難為對手所模仿和超越。與日系供應鏈強調(diào)企業(yè)與供應鏈的密切關系相比，歐系供應鏈以質(zhì)量和成本為導向；在質(zhì)量和成本兩者中，又首先進行質(zhì)量定位再考慮成本，質(zhì)量和成本被置于高于關系的層面來考慮。
　　
　　對供應鏈進行技術升級、效率提升以及結(jié)構(gòu)調(diào)整，根本目的在于提高供應鏈的柔性和集成度。這髓點是供應鏈的核心競爭元素。供應鏈的柔性越高，企業(yè)適應市場變化的能力越強；集成度越高，企業(yè)的核心技術能力越強。
　　
　　當前國內(nèi)汽車產(chǎn)量快速增長，車型配置大幅增加，市場波動性大，一家企業(yè)存在多個生產(chǎn)基地，物流成本較高。國內(nèi)市場現(xiàn)階段復雜的局面使供應鏈管理面臨嚴峻的考驗。對第三方物流而言，在復雜的市場情況下，如何高效率、高質(zhì)量、社會化、專業(yè)化、國際化地完成物流運輸，也是個值得思考的問題。
　　
　　周亮說，今后汽車產(chǎn)業(yè)供應鏈將沒有國界，將改變汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展受限供應鏈建設的局面，整車企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商、服務商可以實現(xiàn)多贏；供應鏈管理中將融入新技術、新工藝、新材料；全球汽車產(chǎn)業(yè)一體化使得供應鏈向低成本區(qū)域傾斜，整臺趨勢明顯，不具備核心創(chuàng)新能力的企業(yè)將逐步淘汰，0.5級供應商將逐漸增多；數(shù)據(jù)共享、鏈條開發(fā)程度將更高，競爭愈發(fā)激烈；物流運輸將不再是整車企業(yè)的核心業(yè)務，轉(zhuǎn)由第三方負責。