01

　　近兩年來，

　　為什么各類大型貨主

　　數(shù)字化改革紛紛發(fā)力物流板塊？

　　激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力的原因主要有四個方面：

　　政策上，2023年底召開的中央經(jīng)濟工作會議和今年《政府工作報告》相繼強調(diào)降低全社會物流成本，而大宗物流運距遠(yuǎn)、載重大、運輸方式多樣且參與者眾多，總體而言“成本高、效率低”仍較突出。

　　經(jīng)濟上，我們認(rèn)為2021年起，市場競爭愈發(fā)激烈。大宗單品的售價透明度越來越高，營收和毛利空間見頂，同時運費成本占比較高，部分石化、鋼材等大宗企業(yè)的運費成本占售價的「1/5 - 1/3」，倒逼貨主企業(yè)在物流板塊進(jìn)行數(shù)字化改革，力求降本增效。

　　管理上，車輛周轉(zhuǎn)效率低。快消行業(yè)車輛平均月行駛里程在3萬公里左右，但大宗行業(yè)僅有9000-1萬公里，其中績效里程（裝載狀態(tài)下，從裝車地到卸貨地的有效里程）占比僅有1/3，2/3的無效里程浪費在「貨物裝載前的調(diào)度路程和返程空載上」，裝卸兩端的時間平均在5-6個小時，周轉(zhuǎn)速度慢，缺乏連續(xù)性任務(wù)管控，車輛利用效率極低。

　　技術(shù)上，技術(shù)發(fā)展不斷迭代，更方便大家關(guān)注從自身延展出來的上下游全產(chǎn)業(yè)鏈，打造基于端到端流程的全價值鏈的降本增效能力。

　　02

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐過程中，

　　首先暴露出來的核心問題、堵點是什么？

　　業(yè)務(wù)壁壘、數(shù)據(jù)斷層嚴(yán)重：大宗物流產(chǎn)業(yè)鏈條長，系統(tǒng)、角色壁壘高且數(shù)據(jù)斷層嚴(yán)重，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)功能一體化。為解決這一點，很多貨主選擇采購標(biāo)品TMS系統(tǒng)或自建TMS系統(tǒng)，但往往會造成兩種后果：標(biāo)品TMS平臺結(jié)構(gòu)僵化嚴(yán)重，相對封閉的系統(tǒng)功能難以滿足不斷增加的“業(yè)務(wù)、角色”需求，只能適應(yīng)企業(yè)3-5年發(fā)展周期；而自建與迭代成本高昂，且僅通過運力連接、倉儲管理、運輸管理等單點環(huán)節(jié)進(jìn)行流程優(yōu)化沒有上升空間。

　　多生態(tài)協(xié)同制約數(shù)字化轉(zhuǎn)型：大型貨主企業(yè)內(nèi)部往往存在多生態(tài)環(huán)境，集團下有以生產(chǎn)制造盈利的產(chǎn)業(yè)公司，集團視角下的數(shù)字化信息部、建標(biāo)準(zhǔn)、建體系的物流管理中心或供應(yīng)鏈運營部，以及具備一定業(yè)務(wù)運輸規(guī)模的物流公司，三者因視角和KPI不同導(dǎo)致協(xié)同困難。

　　過去在規(guī)模增長階段，集團、產(chǎn)業(yè)公司和物流公司的利益訴求一致，業(yè)務(wù)協(xié)作模式和諧。

　　如今增長動力趨緩，產(chǎn)業(yè)公司盈利減弱，集團數(shù)字化急需尋找降本增效路徑，找到第二增長曲線。于是，此前因維持保供能力而承擔(dān)高昂成本的物流公司成為核心破局點，但此時的物流公司在「定位、理念、能力」等方面尚未具備快速轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

　　內(nèi)部多生態(tài)協(xié)同的理想狀態(tài)：

　　物流管理中心：將業(yè)務(wù)流程、管控規(guī)則、數(shù)據(jù)能力等標(biāo)準(zhǔn)化；建立統(tǒng)一的運力池，實現(xiàn)數(shù)據(jù)訂單聚合，提高整體協(xié)同效率。

　　物流公司：建立經(jīng)營計劃驅(qū)動的物流組織和運營模式，定義物流服務(wù)產(chǎn)品、精準(zhǔn)采購運力，提供更具性價比的物流服務(wù)。

　　產(chǎn)業(yè)公司：提高物流計劃的有效性，建立數(shù)字化的承運商管控和評價體系；最終實現(xiàn)集團整體物流成本下降，外部客戶服務(wù)體驗提升。

　　03

　　對于物流公司來說，

　　當(dāng)下他的難是什么？

　　對物流公司來說，集團和產(chǎn)業(yè)公司要求物流公司具備專業(yè)服務(wù)商的能力，既能滿足集團核心業(yè)務(wù)的保供需求，還要在市場中具有充分競爭力，能通過社會外部訂單生存下來且實現(xiàn)盈利，但基于以下三點，我們發(fā)現(xiàn)物流公司轉(zhuǎn)型尚且具有一定難度：

　　定位調(diào)整，期望與能力錯位：物流公司無法快速從單純保供角色轉(zhuǎn)變成在「運價和服務(wù)能力」兩方面具備市場競爭力的服務(wù)商并實現(xiàn)市場化運營，即從企業(yè)物流變成物流企業(yè)。

　　精細(xì)化運營難：物流公司要實現(xiàn)盈利就要拋棄過往運力冗余的運營模式，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動建立敏捷型的物流運作模式，通過場景調(diào)度自動化提高調(diào)度效率，與產(chǎn)業(yè)公司建立數(shù)字鏈接，提高協(xié)同效率。

　　自有資源受限：實現(xiàn)定位調(diào)整和精細(xì)化運營，本質(zhì)是物流變革，但現(xiàn)有的資源和驅(qū)動力不足以支撐物流公司完成從單一物流運作組織升級為數(shù)字化運營組織，缺乏軟硬一體、端到端設(shè)計、社會生態(tài)資源連接等能力，需要借力高效賦能。

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　　當(dāng)物流公司作為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，

　　必備的姿態(tài)和能力是什么？

　　物流數(shù)字化服務(wù)商的姿態(tài)：數(shù)字化驅(qū)動下，低成本、高效率地滿足產(chǎn)業(yè)公司核心產(chǎn)品保供運輸需求，又能在市場中具有充分競爭力。

　　核心具備三個能力：

　　內(nèi)外部和上下游協(xié)同：基于一體化平臺解決數(shù)據(jù)壁壘、數(shù)據(jù)斷層的問題，提高不同角色、不同環(huán)節(jié)的協(xié)同性，能夠通過數(shù)字化能力滿足內(nèi)外部和上下游需求。

　　數(shù)字化提效：根據(jù)業(yè)務(wù)計劃性采購和調(diào)配運力，提高訂單的響應(yīng)速度和效率，在滿足自有業(yè)務(wù)的同時，能夠承接外部業(yè)務(wù)，具備市場競爭力。

　　差異化競爭力驅(qū)動增長：通過訂運單可視化、物流服務(wù)產(chǎn)品化、新能源運營等能力，能面向產(chǎn)業(yè)公司和外部客戶提供不一樣的差異化的物流服務(wù)，具備市場優(yōu)勢，能把上下游的能力賦能給更多公司和客戶。

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　　推動整個集團降本增效，

　　物流公司的下一步關(guān)鍵點是？

　　專家建議：具備上述三能力是長期戰(zhàn)略動作，需要2-3年周期，持續(xù)投入和長期建設(shè)。我們認(rèn)為需通過三個階段實現(xiàn)降本增效：

　　第一步：三定

　　定物流戰(zhàn)略：明確集團的物流戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計方案邏輯。

　　定物流主體：明確物流主體，物流主體需要將物流業(yè)務(wù)變成集團的新增長板塊。

　　定物流標(biāo)準(zhǔn)：集團實現(xiàn)在一個平臺里整合并完成物流標(biāo)準(zhǔn)化，才能提升業(yè)務(wù)效率和協(xié)作效率。

　　第二步：三建

　　建設(shè)從運力直采到全方面運力管控的一體化能力：從運力的準(zhǔn)入到招采、委托、評價，最后到運力畫像，以運力為核心的一體化平臺。

　　建設(shè)從訂單履約到多式聯(lián)運的一體化能力：將接入的訂單分段拆解成最小的作業(yè)單元，面向不同的承運企業(yè)做高效委托；基于大的訂單高效匹配服務(wù)和運力資源。

　　建設(shè)從合同對賬到經(jīng)營計劃的一體化能力：將物流企業(yè)的經(jīng)營計劃（包括發(fā)運量、收入等方面）分解、執(zhí)行、對賬，清晰利潤率，從企業(yè)管理維度看經(jīng)營效果表現(xiàn)。

　　第三步：三提

　　提煉物流產(chǎn)品：通過定義專業(yè)化程度高的物流服務(wù)產(chǎn)品，提升客戶體驗。

　　提升生態(tài)資源：沉淀優(yōu)質(zhì)運力，連接保險、金融等車后資源和車后服務(wù)，建立領(lǐng)先的數(shù)字運力生態(tài)。

　　提高智能化水平：通過數(shù)據(jù)智能，實現(xiàn)強化連接，聚合多產(chǎn)品、多平臺業(yè)務(wù)價值（例如風(fēng)險地圖），最終提高智能化水平。