對縱向問題的把握保證了中集的成功，但是決定中集未來的卻是橫向的問題。

　　對于集裝箱制造行業(yè)的企業(yè)來說，最頭疼的兩塊成本就是鋼材和木地板，而這兩塊合起來占據(jù)70%成本的東西，卻往往不在自己的掌控之中。

　　像中集這樣已經(jīng)做到世界第一的企業(yè)完全有能力去通過縱向整合來掌控這兩塊成本陣地，但有意思的是，中集對這兩塊同樣重要的陣地有著完全不同的做法。

　　“處于同一風險周期內(nèi)的縱向整合，的確一榮俱榮，但是也往往會對風險有放大作用。”中集集團副總裁吳發(fā)沛這樣說道，“所以，除非像木地板那樣，已經(jīng)糟糕到需要中集迫不得以非得介入的地步，中集對于同一產(chǎn)業(yè)鏈上的問題并不太愿意直接介入。”實際上，中集現(xiàn)在對于橫向的跨行業(yè)的合作（比如與GE等企業(yè)的合作）和處在不同風險周期的相關(guān)多元化（比如半掛車和登機橋等）要更感興趣。

　　木地板的破釜沉舟

　　占集裝箱成本15%的木地板，是僅次于鋼板的第二大原材料。每年，中集集裝箱業(yè)務要采購50萬～60萬立方米的海量成品木地板。長期以來，集裝箱木地板取材于熱帶雨林的“克隆木”樹種，但這種專用于集裝箱業(yè)的森林資源經(jīng)20年的開采后已經(jīng)趨于枯竭。5年前，中集主要采購印尼、柬埔寨等國出產(chǎn)的木地板，但供應國家的政局一直不穩(wěn)，對熱帶雨林的開采受到了世界環(huán)保組織和世界銀行的壓力，而導致開采政策變化無常；另外，集裝箱行業(yè)的主要地板工廠都被壟斷在幾大供應商手中，隨著集裝箱業(yè)務旺季淡季的轉(zhuǎn)換，集裝箱地板的價格也跟著爆漲爆跌，市場混亂，投機行為肆虐。中集的決策層感到，木材供應的不穩(wěn)定狀態(tài)，已經(jīng)威脅到集裝箱主業(yè)的安全。

　　因此，投資木業(yè)成了中集“保主業(yè)”的一種戰(zhàn)略行為。在介入木業(yè)之初，中集計劃直接在國外購買森林資源，并就地加工成地板進口國內(nèi)。

　　但中集在森林資源的投資卻屢屢受挫。1998年，中集的子公司Gold Terrain Assets Limited.取得蘇里南共和國45萬公頃的原始森林20年開采權(quán)，2003年，蘇里南政府以其中7.5萬公頃系位于自然保護區(qū)內(nèi)為由予以收回，致使中集不得不在2004年年底對開采權(quán)計提減值準備223.2萬美元。同樣的事件發(fā)生在柬埔寨等國家，因為投資地政策環(huán)境的變化，中集承受了不小的損失。

　　1999年中集開始調(diào)整策略，將單板加工成成品地板的后段工藝放到了新會，這才避免了木業(yè)的全軍覆沒。但在沒有了供應地木材的支持后，新會工廠的生產(chǎn)就變成到處采購單板，然后生產(chǎn)地板成品的奇怪模式。因單板利潤率低、且沖擊自身的成品地板銷售，大部分工廠都不愿意向中集出售這種半成品。

　　但更大問題隨之而來。2000年到2001年，成品木地板的價格從最高750美元/立方米跌到370美元/立方米的歷史最低位，新會工廠花了大價錢買來的單板，生產(chǎn)出的成品地板卻只值原料價格的一半，新會木地板工廠因此出現(xiàn)了巨額虧損。

　　盡管蒙受了巨大的損失，但是中集還是決定繼續(xù)將木業(yè)堅持下去。新會中集木地板公司副總經(jīng)理劉金蕾說：“木地板廠盡管是一個自負盈虧的經(jīng)濟實體，不賺錢要承受董事會的巨大壓力，但說實在的，地板廠的經(jīng)濟效益，相比集團主業(yè)務的效益還是微不足道的，‘為主業(yè)服務’的存在價值是不能被忘記的。”

　　在經(jīng)營最為艱難的時期，麥伯良對新會中集木地板公司總經(jīng)理張寶清等人說，“投資木地板應該5年一算賬，就是要追求一個長期的綜合效益。”

　　2002年的時候，所有在中集從事木業(yè)的人都在想著能夠破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，搞替代產(chǎn)品來尋找一條出路。

　　在許多領(lǐng)域，使用成材時間較短的人工林木替換原有的不可再生樹種變成了趨勢，集裝箱木地板也不例外。其實集裝箱業(yè)者都明白，誰要是能夠開發(fā)出可以和克隆木板競爭的環(huán)保型地板，就一定能在集裝箱地板市場上大賺一筆。但是，實力雄厚的東南亞木業(yè)工廠，依賴于近在咫尺的資源優(yōu)勢，不會主動投入經(jīng)費研究克隆木的替代品，而集裝箱廠商對復合材料的嘗試性研究，卻找不到質(zhì)量、性能和成本中的最佳平衡點。

　　“樹種替代”和“新產(chǎn)品”成了新會中集研發(fā)部門的主攻方向，在研究的最后階段，目標鎖定在澳洲桉樹身上。澳洲桉樹是全球三大人工林之一，資源豐富，且價格較便宜，在國內(nèi)也有大量種植，適合將來本土化采購。但桉樹用于集裝箱木地板的生產(chǎn)，在生產(chǎn)效率和品質(zhì)控制上都存在很大的難度，因此學界基本上否決了桉樹替代克隆木的可能。

　　但是中集并不死心。2001年下半年開始，經(jīng)過工藝的反復調(diào)整，試驗進入實質(zhì)性階段，因為桉木的生產(chǎn)工藝實在太難，連生產(chǎn)部經(jīng)理都撤換了幾輪，硬是把合格的桉木地板生產(chǎn)了出來。

　　在接下來的半年中，新會中集的市場人員竭盡所能向“箱東”們推薦使用新型的地板，中集找來了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船級社對地板進行質(zhì)量認證，還推薦給國際集裝箱租箱協(xié)會進行試驗。在一次為全球最大的租箱公司之一Triton公司所做試驗中，桉木地板承受了7噸重的叉車來回碾壓76次，而傳統(tǒng)的克隆木只能承受27個來回。

　　隨后，短短半年時間就有大量海運公司接受這種新產(chǎn)品。據(jù)《World Cargo news》報道，2002年11月中旬，1.5萬TEU上已經(jīng)應用了桉木地板，其中包括馬士基、P&O等大集團的產(chǎn)品。

　　2002年，正好趕上集裝箱市場的急劇好轉(zhuǎn)，手里拿著大筆集裝箱訂單的工廠首要任務是買地板，新會中集地板廠破天荒地安排24小時裝柜發(fā)運，生產(chǎn)線開始加班加點徹夜不停。經(jīng)中集事后計算，雖然新會木地板廠為了平抑木地板市場價格，本身減收了30萬～40萬美元，但按照市場放大效應（用20%的投入量可影響到100%市場的原理），卻讓中集集團十多個集裝箱廠減少支出150～200萬美元的木地板價格上漲費用。

　　進入2003年，采用新型木地板已經(jīng)大勢所趨，有25%的中集產(chǎn)品使用上了新型地板，而且這種比例還在不斷提高之中。2004 年，中集出資1200 萬美元組建內(nèi)蒙古呼倫貝爾中集木業(yè)有限公司，并承包經(jīng)營了浙江嘉善中輝木業(yè)有限公司，以滿足各地箱廠的需求。

　　2004年，新會中集集裝箱木地板公司實現(xiàn)銷售收入4億元，利潤6192萬元，同比增長了154.79%和468.79%，由于新會木地板團隊的創(chuàng)新貢獻，麥伯良把2004年技術(shù)創(chuàng)新金獎授予了新會團隊。

　　鋼鐵的坐懷不亂

　　中集投資木業(yè)很好地緩解了木地板供應緊張局面，但2003年開始，另一塊最主要的成本——鋼材價格，因為受需求和上游成本推動而大幅度上升。僅2005年2季度，寶鋼的熱軋鋼板出廠價就增加了400元/噸，鋼材已經(jīng)占集裝箱成本65%，鋼材價格飆升，對中集盈利能力無疑又是一個嚴峻考驗。

　　為保障主業(yè)的安全，中集可以對鋼材采取和木業(yè)一樣的策略，但是中集沒有那樣做。

　　去年，中集的用鋼量為250萬噸，達到一個中型鋼廠的年產(chǎn)量，從理論上推斷，中集完全有理由自己投資收購一個500萬噸年產(chǎn)量的鋼廠，保障其一半的產(chǎn)品為中集所用，一半進入市場賺錢，但是中集依靠強化供應鏈管理來解決問題，而沒有朝更加深度的縱向一體化方向發(fā)展。

　　中集把鋼結(jié)構(gòu)的集裝箱變成主流，為鋼廠開拓了一個巨大的市場，中集同時也推動了鋼板本地化生產(chǎn)。7年前，國內(nèi)的鋼鐵廠并無能力生產(chǎn)集裝箱用的鋼板，中集通過和寶鋼、武鋼、鞍鋼等大型鋼鐵集團的聯(lián)合開發(fā)，集裝箱鋼板的生產(chǎn)技術(shù)趨向于成熟和普及。

　　吳發(fā)沛說，中集的供應鏈管理得益于這種共同推進的過程，長期協(xié)作使得中集和各主要鋼廠形成了非常穩(wěn)定的“戰(zhàn)略合作關(guān)系”。

　　“在鋼材供應緊張的時候，他們支持我們，當鋼鐵市場簫條的時候，我們支持他們，這就是‘戰(zhàn)略合作’的真諦。”吳發(fā)沛說，“去年鋼材極度緊缺時期，許多集裝箱廠到處求購也買不到鋼板，但是中集卻沒有因為鋼板的短缺而停一天產(chǎn)，也沒有被迫去市場上買高價鋼材”。

　　通過與供應商之間的互利關(guān)系，中集采取了靈活的采購策略，如在2003年，出于對整個集裝箱市場將全面旺盛的預期，中集對鋼材的供應作了提前準備，支付了約5000萬元給主要鋼鐵供應商以充當鋼材采購保證金，這種對供應商資金上的支持，不僅保障了來年的供應，也客觀上平抑了未來鋼材供應價格的波動，為中集創(chuàng)造更多的利潤空間。

　　熱軋鋼板和集裝箱木地板價格的大幅提升，以及航運景氣出現(xiàn)的集裝箱缺貨，導致2004年集裝箱價格出現(xiàn)全行業(yè)性的上升，干貨集裝箱平均價格水平比上年同期上升40%以上，而中集把握了20年不遇的歷史機會，使盈利率隨銷售規(guī)模同期大幅度增長，取得了歷史性的突破。2004年，中集實現(xiàn)主營業(yè)務收入265.68 億元，比上年同期增長了92.52%；凈利潤23.89 億元，比上年同期增長了249.94%，利潤上升的幅度遠大于銷售增長幅度。

　　當然，如果直接投資鋼鐵業(yè)，中集2004年的收獲也許會更大，但是中集對此似乎并不后悔，它依舊考慮的是不景氣時期“上下通吃”對風險的放大。周期性強、競爭激烈，中國的鋼鐵業(yè)相比木業(yè)，需要投入多出百倍的資金，而且未必能夠產(chǎn)生立竿見影的效果；另外，鋼板的供應還沒有窘迫到中集非得自己出手才能夠解決問題的地步。

　　“對上下游的滲透一定要謹慎，比如有人建議，在行業(yè)過剩期，中集是否可以投資集裝箱租賃業(yè)務以經(jīng)營自己的集裝箱，充分利用閑置的產(chǎn)能？”吳發(fā)沛說這一建議被立即否決了，因為這樣做無疑是和中集的所有客戶競爭，得罪客戶意味著會死得很快。

　　集裝箱業(yè)務的不景氣往往會波及整個產(chǎn)業(yè)鏈，中集集團技術(shù)管理部副總經(jīng)理劉春峰說，如果在縱向多元化方面發(fā)展往往會“過分集中”，就意味著“風險過大”。因此，中集更加傾向于橫向的相關(guān)多元化——現(xiàn)代化交通運輸裝備，如半掛車（Semi-trailer）業(yè)務屬于集裝箱相關(guān)行業(yè)，是中集由海洋運輸業(yè)向公路運輸業(yè)的拓展，兩者在生產(chǎn)和技術(shù)上有著緊密的關(guān)聯(lián)，但是并不屬于同一個風險周期內(nèi)。

　　顯然，作為有業(yè)績壓力的上市公司，中集已經(jīng)看到了全球集裝箱市場60億美元的極限，開始考慮相關(guān)多元化的問題。中集的半掛車業(yè)務2002年正式開始，到2005年中集已兼并收購揚州通華專用車公司、濟南考格爾特種汽車公司、華駿車輛公司、張家港市圣達因化工機械有限公司等，并自建了深圳中集專用車有限公司和美國Vanguard National Trailer公司。

　　2005年，被中集寄予厚望的半掛車業(yè)務還處于產(chǎn)業(yè)布局階段，尚未進入真正的收獲期，但是盡管如此，半掛車成為新支撐的趨勢已經(jīng)非常明顯。2004年年報顯示，中集半掛車業(yè)務實現(xiàn)銷售收入29.12 億元人民幣，比上年同期增長325.11%。

　　顯然，中集是依靠對縱向問題的合理解決才走到今天的位置的，但是，中集現(xiàn)在需要考慮的卻已經(jīng)不僅僅是縱向的問題了。即便是在其主業(yè)之中，中集也在開始橫向的跨行業(yè)的合作，比如集裝箱安全技術(shù)。有業(yè)內(nèi)人士甚至認為，中集必須要有意識地加強對與主業(yè)未來方向直接相關(guān)的橫向合作甚至是整合的力度，這樣才能在市場占有率已經(jīng)達到如此之高的情況下保持業(yè)績的持續(xù)增長，當然，這也就保證了自己對行業(yè)未來的掌控。

　　文／許揚帆