圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

　　近幾個月來，如果你留神，就會發(fā)現(xiàn)，阿里在“賣”，先是賣了銀泰，然后是大潤發(fā)，而京東在“買”，在把德邦、跨越速運收入囊中之后，現(xiàn)在又瞄上了達(dá)達(dá)，要將達(dá)達(dá)私有化，但是阿里的“賣”與京東的“買”，都圍繞著一個主題，那就是“聚焦主業(yè)”。

　　一、賣，阿里甩包袱

　　阿里2021年以來遭遇了一系列困難，在業(yè)務(wù)上，前有拼多多不斷搶占下沉市場，后又抖快等興趣電商迅速崛起。為此，阿里考慮，無論集團有多少業(yè)務(wù)，但是主業(yè)是零售，而且是線上零售，其他的所有業(yè)務(wù)都是依附于主業(yè)之上的，聚焦主業(yè)，才是明智之舉。

　　在經(jīng)歷了裁員和投資收縮之后，阿里決定采取第三步行動——出售非核心資產(chǎn)。收縮成為近年阿里的關(guān)鍵詞，說的通俗一點，就是“賣”，賣非核心資產(chǎn)，進行戰(zhàn)略瘦身，這是阿里巴巴為了應(yīng)對日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境、優(yōu)化資源配置而做出的戰(zhàn)略決策。

　　2023年4月至7月，阿里多次減持商湯科技并最終清倉，累計套現(xiàn)約30億港元；11月出售快狗打車股份，持股比例降至5.74%；12月，清倉圓通速遞、美凱龍、麗人麗妝、美年健康、分眾傳媒、千方科技和居然之家七家上市公司股份。

　　2024年，“賣賣賣”模式并沒有停止，出售3085萬份嗶哩嗶哩的美國存托憑證（ADR），籌集資金3.578億美元；減持網(wǎng)易云音樂股份，套現(xiàn)8.72億港元；減持部分小鵬汽車的股票，套現(xiàn)約3.14億美元；還陸續(xù)出售B站、摯文集團等股份。

　　阿里董事會主席蔡崇信表示，在2024財年的前9個月，阿里已完成了17億美元的非核心資產(chǎn)出售，并重申：“我們資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，這些也不是我們核心聚焦的，如果能夠完成退出的話，也是非常合理的“，為此，阿里已成立專門的團隊，研究如何進行相關(guān)上市公司的股票出售。

　　根據(jù)目前阿里透露出來的出售“清單”，可以看出，當(dāng)年為發(fā)展“新零售”而置下的產(chǎn)業(yè)會成為出售的重點，那意味著馬云高調(diào)推動的“新零售”戰(zhàn)略最終折戟沉沙。

　　銀泰商業(yè)、盒馬鮮生、高鑫零售，是曾經(jīng)被市場觀察家視為阿里布局“新零售”落下的三顆關(guān)鍵的棋子，年末歲初，阿里的”賣“進入了大手筆，銀泰與高鑫成為出售重點。

　　2024年末，阿里將所持有的銀泰100%的股權(quán)以74億元出售給了由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方；2025年初，阿里巴巴與德弘資本達(dá)成交易，以131.38億港元出售旗下的高鑫零售全部股權(quán)。兩筆出售將讓阿里拿到近197.5億元現(xiàn)金流，也使阿里卸下兩個大包袱。

　　如今的阿里面臨著更加嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，整體電商市場也處于新的消費周期，同時也正在經(jīng)歷一輪新的技術(shù)周期。

　　回歸的馬云指出，阿里過去那些賴以成功的方法論可能已經(jīng)不適用，淘天集團未來應(yīng)該回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。三個“回歸”，可以歸納為一句話，那就是回歸主業(yè)。用阿里自己的說法，就是專注釋放價值，提高股東回報，將非核心資產(chǎn)的價值貨幣化。

　　基于此，自吳泳銘出任CEO以來，阿里定下未來十年重要優(yōu)先級為三個方向：技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)，AI驅(qū)動的科技業(yè)務(wù)，以及全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

　　其實，早在張勇時代，就明確對核心業(yè)務(wù)保持長期專注和高強度投入；吳泳銘時代，為讓電商和云計算兩大核心業(yè)務(wù)重燃增長動力，出售非核心業(yè)務(wù)成為必選項。

　　吳泳銘表示，阿里將根據(jù)市場規(guī)模、商業(yè)模式和產(chǎn)品競爭力對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行優(yōu)先級排序，明確區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。對于非核心業(yè)務(wù)，阿里計劃通過盈利或其他資本化方式盡快實現(xiàn)資產(chǎn)價值。

　　這不僅是阿里新管理層的共識，也是不得已而為的行為，2024年上半年，阿里收入貢獻占比最高的三塊業(yè)務(wù)是目前阿里最核心的兩大戰(zhàn)略——境內(nèi)外電商和智能云，加上菜鳥，而線下商場是虧損重點。

　　看財務(wù)報表，僅有淘天、阿里云和菜鳥實現(xiàn)了盈利，而其他業(yè)務(wù)多數(shù)處于虧損狀態(tài)，成為“負(fù)資產(chǎn)”，會繼續(xù)拖累阿里巴巴的主業(yè)，必須及時止損。也就是說，銀泰和高鑫零售已經(jīng)成了阿里的負(fù)擔(dān)——它們很難再貢獻亮眼的營收增長了，甚至營收在下滑，而且還在虧損。

　　在損益構(gòu)成方面，高鑫和銀泰的業(yè)務(wù)都記錄在阿里巴巴的“其他”部分，對集團的利潤貢獻很小，高盛指出，投資者的關(guān)注點仍然集中在阿里巴巴的GMV增長差距上。

　　阿里需要把目光聚焦到主業(yè)，那里現(xiàn)在是主戰(zhàn)場，非核心線下零售資產(chǎn)剝離符合管理層持續(xù)聚焦核心業(yè)務(wù)以及提升股東回報的戰(zhàn)略，也就是說，阿里的新策略是，聚焦主業(yè)，非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)賣盡賣。

　　但非核心業(yè)務(wù)退出需要”好“的時間節(jié)點，根據(jù)當(dāng)時的市場情況賣出個好價錢，需要慢慢實現(xiàn)。也就是說，賣是肯定的，關(guān)鍵是退出非核心資產(chǎn)的方式，選一個好時候，賣出一個好價格，蔡崇信表示，鑒于當(dāng)前市場狀況，完成退出可能需要一定的時間。

　　近年來大潤發(fā)持續(xù)承壓，但最新的業(yè)績表現(xiàn)交出的數(shù)據(jù)還算不錯，2025財年上半年，該公司營收347.08億元，稅后溢利1.86億元，并且資本市場上，經(jīng)過924行情，股價從0.93港元高漲到2.8港元，這為阿里出售提供了良好的契機，阿里抓住了大潤發(fā)這個非核心資產(chǎn)變現(xiàn)的機會。

　　然而，就算是“好時候”賣，也是割肉止損。阿里出售銀泰，與相伴十年的銀泰商業(yè)分道揚鑣，付出了約93億元虧損。十年的時間，近百億的虧損，對于財大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價。

　　阿里在高鑫零售身上也投資了7年：2017年，以224億港元入股高鑫零售，獲得了36.16%的股份，成為重要股東；2020年，阿里再次投入280億港元，持有高鑫零售72%股份，使其成為阿里集團的并表子公司。這次出售將導(dǎo)致公司產(chǎn)生132億元人民幣會計損失。兩筆交易阿里合計虧損超過200億。

　　阿里2017年用177億元私有化銀泰時，收盤價溢價約42%，隨后，便對其投入巨資，進行大規(guī)模的數(shù)字化改造，盡管銀泰商業(yè)曾展現(xiàn)出強勁的增長勢頭，但傳統(tǒng)百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型難度超出了預(yù)期，阿里想要的“新零售”業(yè)態(tài)終究沒能建成。

　　至于高鑫零售，最重要的資產(chǎn)以及最被消費者所熟悉的品牌是大潤發(fā)，阿里在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上給予了重要的支持，但在近年來線上低價策略的巨大沖擊之下，大潤發(fā)的業(yè)績承壓，收入、利潤都不理想，資本市場表現(xiàn)同樣不佳，巔峰時期其市值近1300億港元，如今已經(jīng)萎縮了85%。

　　隨著消費市場環(huán)境變化，阿里急于剝離銀泰、大潤發(fā)這些線下商場，聚焦核心業(yè)務(wù)去應(yīng)對更激烈的市場競爭，不無道理。兩者在組織架構(gòu)、商業(yè)模式、經(jīng)營理念等方面展現(xiàn)出不同，重運營、重管理、重投入的百貨業(yè)態(tài)明顯不符合阿里當(dāng)下的追求。

　　從財務(wù)上來看，阿里從新零售的角度進行的收購是虧了，但有人說，賬不能這么算，銀泰、大潤發(fā)之于阿里不只是資產(chǎn)買賣、財務(wù)投資，更多的是業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略投資，因此不能簡單地按照買時花了多少錢，賣了收到多少錢來計算盈虧。

　　這些資產(chǎn)幫阿里打通了線上線下流量，豐富了平臺的品牌供給，還為即時零售等業(yè)務(wù)沉淀數(shù)字資產(chǎn)，至少在其打造的零售生態(tài)圈里，線上與線下的業(yè)務(wù)協(xié)同，在當(dāng)時幫助它搶占了更高的GMV。

　　拿銀泰來說，雖然這筆交易虧損，但對阿里其它業(yè)務(wù)貢獻多多，比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進駐帶來的背書；再比如，銀泰助力了商場支付寶收銀體系的建立、促進了阿里云技術(shù)應(yīng)用于零售品牌們等等。

　　但無論如何，今天賣掉銀泰，就證明當(dāng)年對新零售的認(rèn)知并非清晰，盲目收購并不理智，虧損百億，是為新零售“買單”，也可以說是為多元化付出的代價。

　　對于正處于變革中的阿里而言，“核心業(yè)務(wù)”與“非核心業(yè)務(wù)”的區(qū)分可能是一項長期工程，畢竟當(dāng)前的阿里已經(jīng)太大、業(yè)務(wù)太多元并且復(fù)雜?？傮w來看，阿里巴巴有序退出非核心資產(chǎn)，戰(zhàn)略聚焦核心業(yè)務(wù)的發(fā)展信號是更加清晰了。

　　進入2025年，堅定執(zhí)行主業(yè)戰(zhàn)略，聚焦“賣”依然是阿里的主旋律，阿里的賣還將繼續(xù)，兩大核心業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)都將成為阿里不斷出售的標(biāo)的。盒馬很可能是下一個目標(biāo)，盒馬一度是阿里新零售的“一號工程”，順利完成了人、貨、場的數(shù)字化重構(gòu)，其運營模式更接近阿里巴巴理想中的新零售，但是，盒馬鮮生的財務(wù)數(shù)據(jù)一直很難看。

　　盒馬鮮生前期忙著跑馬圈地和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，存在虧損，阿里是可以理解的，但是運營了六七年，還在不停試錯和迭代，還需要外部輸血，就不合理了，盒馬此前也多次傳出被出售的消息，雖然是阿里一手培育，但不屬于主業(yè)，難免出賣的命運。

　　而阿里持股的，實現(xiàn)4年來首次全年盈利的蘇寧易購，也將成為阿里的出售的標(biāo)目，而其當(dāng)前的盈利，表明可以賣一個好價錢。

　　對阿里來說，一系列賣的動作不僅有利于增厚現(xiàn)金儲備，提高抗風(fēng)險能力，還有助于公司從復(fù)雜的管理工作中抽身，將更多精力放在電商和AI兩大核心業(yè)務(wù)上。賣掉非核心業(yè)務(wù)，聚焦核心主業(yè)，甩掉包袱，輕裝上陣，看似斷臂止血，實則優(yōu)化資產(chǎn)。

　　二、買，京東壯身體

　　劉強東曾說，燒錢一定要燒出核心競爭力。他是這樣說的，也是這樣做的，也就是說，京東的“買”，都是對被并購企業(yè)核心競爭力的深度挖掘與整合，也是對京東主業(yè)的一次升華。

　　眾所周知，京東的優(yōu)勢是物流，是快遞履約能力，也是當(dāng)初與阿里爭鋒的抓手，因此，京東的買，主要是在完善物流，是在增強主業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，本質(zhì)上是壯身體，強主業(yè)，彰顯了京東對物流在京東生態(tài)內(nèi)所處地位的重視。

　　近年來，為了提升整體物流能力，京東可沒少砸錢并購其他物流公司，拿下了德邦，補充了京東在快運網(wǎng)絡(luò)和大件物流方面的短板，提升了京東物流的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)能力以及市場競爭力。

　　2022年7月，京東物流以近90億元完成對德邦股份99.99%股權(quán)的收購，創(chuàng)下快遞行業(yè)迄今為止最大單筆并購紀(jì)錄，此后其創(chuàng)始人崔維星徹底退出，而京東進一步提升了其在國內(nèi)外市場的物流網(wǎng)絡(luò)與能力。

　　德邦的優(yōu)勢是大件，定位于大件貨物市場，在大件物流領(lǐng)域干線及網(wǎng)點遍布全國，有助于拓展京東物流的大件服務(wù)覆蓋范圍。從2023年下半年開始，德邦與京東集團一些不同子公司和業(yè)務(wù)板塊都有嘗試大件業(yè)務(wù)的合作，如去年7月，京麥商家中心宣布，德邦快遞、京東快運支持大件商品上門取件，保障用戶退換無憂，縮短商家處理售后的時長。

　　德邦發(fā)布新品牌口號：“超過3公斤，大件發(fā)德邦”，發(fā)布其吉祥物“飛象”，從3公斤到60公斤再到500公斤都是德邦擅長的領(lǐng)域。

　　更為重要的是，德邦物流對京東的出海也起著重要作用，德邦快遞在馬來西亞、泰國、新加坡、越南、印尼等東南亞國家以及臺灣和澳臺地區(qū)建有自營倉，為京東布局東南亞提供便利。

　　從目前來看，德邦與京東物流的深度融合在多個層面展現(xiàn)出顯著成效，通過整合供應(yīng)鏈資源、提升網(wǎng)絡(luò)運營效率、降低綜合運營成本等方式，共同為客戶創(chuàng)造更大價值。

　　早在2020年8月，京東物流集團與跨越速運集團達(dá)成戰(zhàn)略合作，投資金額為30億元人民幣；2022年，通過在港股上市的京東物流，進一步收購跨越速運股本權(quán)益，權(quán)益比例增至63.57%。

　　時隔4年，劉強東終于全部拿下跨越速運，2024年12月6日，京東擬透過子公司購買跨越速運剩余的共約36.43%的股本權(quán)益，總對價不超過約64.84億元，收購?fù)瓿珊缶〇|將實現(xiàn)對跨越速運100%控股。

　　跨越速運是一家專注于企業(yè)客戶的大型科技化速運企業(yè)，以“限時速運”服務(wù)為核心，開創(chuàng)了國內(nèi)限時速運的先河。隨著電商的持續(xù)發(fā)展，消費者對于快遞時效要求越來越高，很多高價值商品、生鮮冷鏈等對配送時間有精準(zhǔn)要求的貨物運輸都需要定制化限時速運服務(wù)，而且企業(yè)端對于生產(chǎn)資料等物資的準(zhǔn)時配送需求也在增長。

　　定制化限時服務(wù)本質(zhì)上是對履約能力的一種效率驗證，京動全資控股跨越速運，使得京東完善限時履約能力，進一步打造時效服務(wù)標(biāo)桿，在細(xì)分市場快速補充資源，拓寬服務(wù)場景，更好地滿足不同客戶對于時效性等方面的高要求，在京東的電商生態(tài)體系內(nèi)挖掘更多業(yè)務(wù)機遇，優(yōu)勢互補、資源整合，不斷打破服務(wù)和時效邊界。

　　跨越速運核心業(yè)務(wù)圍繞航空貨運展開，通過與各大航空公司緊密合作，擁有充足的航空腹艙資源，全貨機20架，收購跨越速運股份后，京東物流由此獲取了620條航空貨運航線，有效提升了京東物流的貨運能力，通過整合航空運輸?shù)荣Y源提升時效產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)。

　　目前，跨越速運主要深耕B端企業(yè)客戶，其所擁有的航空資源、干線網(wǎng)絡(luò)等，是京東物流擴大B端市場的戰(zhàn)略補充，拓展其在B端市場的布局。

　　1 月 27 日，京東對旗下的子公司提出的一份非約束性溢價收購要約，收購達(dá)達(dá)剩余股份，擬私有化旗下的上市公司達(dá)達(dá)集團。

　　如果說京東收購德邦，跨越是完善物流版圖，那么，溢價收購達(dá)達(dá)，則是即時零售賽道的關(guān)鍵落子，是京東致力于打造全方位的電商生態(tài)體系的重要一環(huán)，也反映出京東對同城即時配送業(yè)務(wù)的高度重視。

　　即時零售是劉強東定下2024年三大必贏之戰(zhàn)之一，通過不斷并購達(dá)達(dá)的股份，京東不斷補足在同城零售中末端配送的短板，增強用戶體驗和黏性，從而提升自己的市場競爭力。

　　其實，京東布局即時零售產(chǎn)業(yè)已有近10年的時間，2016年4月，京東到家與達(dá)達(dá)合并，形成了“商流+物流”的閉環(huán)模式，為雙方后續(xù)的協(xié)同發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，京東到家的商流資源與達(dá)達(dá)的物流配送能力相結(jié)合，不僅提升了配送效率，還為消費者提供了更便捷的購物體驗。

　　2024年5月，達(dá)達(dá)全面融入京東生態(tài)，其旗下的即時零售品牌“京東小時達(dá)”和“京東到家”被整合為統(tǒng)一的“京東秒送”品牌，為消費者提供“好物立享”、最快9分鐘送達(dá)的購物體驗，提升了履約效率，完善了用戶體驗并優(yōu)化了資源配置。

　　京東通過收購達(dá)達(dá)，滿足生鮮、醫(yī)藥等商品配送的時效要求，比如在北京地區(qū)推出買藥“貴必退”、“慢必賠”服務(wù)等，這些措施不僅彰顯了京東對高效配送的追求，也為消費者提供了更加便捷的服務(wù)。

　　在此之前，京東已多次增持達(dá)達(dá)集團，2021年3月，京東宣布以8億美元認(rèn)購達(dá)達(dá)新發(fā)行的普通股，持有達(dá)達(dá)約51％股份；2022年2月，達(dá)達(dá)向京東發(fā)行一定數(shù)量的達(dá)達(dá)普通股，換取京東5.4億美元現(xiàn)金和部分戰(zhàn)略資源，當(dāng)年第一季度，達(dá)達(dá)業(yè)績并入京東財報。

　　2024年9月，京東完成購買沃爾瑪子公司所持達(dá)達(dá)集團8748.13萬股普通股和187.5萬股美國存托股票，持股比例增加至63.2%，同年，京東高管接管達(dá)達(dá)，全面融入京東生態(tài)。

　　除上述收購，2023年京東斥資2.5億英鎊（約合21.43億人民幣），收購高盛位于英國的大型物流資產(chǎn)包，并計劃收購英國快遞公司Evri，布局電商出海。

　　京東的買，其中的一個重點是打造低價供應(yīng)鏈。零售的本質(zhì)是讓供需更好的對接，山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價供應(yīng)鏈，京東通過100%控股跨越速運，聚焦技術(shù)合作，提升物流供應(yīng)鏈物流全環(huán)節(jié)的運營效率，并降低綜合成本，為更多客戶提供一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)，持續(xù)沉淀多行業(yè)解決方案。

　　除了增強物流基礎(chǔ)設(shè)施，京東也在完善電商生態(tài)，2024年12月京東旗下公司入股捷信消金，持有65%股權(quán)，成為第一大股東，獲得電商需要的消費金融牌照。

　　總之，京東通過一系列收并購活動，完善在行業(yè)戰(zhàn)略布局，鞏固了其行業(yè)的地位，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到了業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力的提升。

　　三、目的，聚焦主業(yè)

　　作為中國傳統(tǒng)電商兩家民營企業(yè)掌門人，馬云、劉強東對中國消費市場的潛力充滿信心，回歸以來，在不遺余力的重塑企業(yè)。

　　從表面上看，京東與阿里走的是不同的道路，前者強勢擴張，后者大面積收縮，然而，實質(zhì)上是殊途同歸，聚焦主業(yè)，主導(dǎo)的改革大方向并非大相徑庭。

　　不論是阿里的賣，還是京東的買，都圍繞著一個主題，那就是聚焦主業(yè)，這是在當(dāng)前形勢下的正確選擇，（關(guān)于這方面的內(nèi)容，可參考本公眾號2024年12月27日所發(fā)表的原創(chuàng)文章《阿里出售銀泰的啟示》）

　　此一時，彼一時，目前，企業(yè)的增長已從過去的機遇型增長向以內(nèi)生能力為核心的戰(zhàn)略性成長轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)心無旁鶩，沉下心來做好主業(yè)，利用基于長遠(yuǎn)目標(biāo)基礎(chǔ)上的一系列中長期投資疊加所形成的系統(tǒng)優(yōu)勢，做好主業(yè)。其實，當(dāng)前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業(yè)，要求國有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務(wù)的競爭能力。

　　阿里以93億元的虧損放棄了銀泰，標(biāo)志著新零售戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，更標(biāo)志著集團多元化的收縮，而擴展開來說，包括收購銀泰的雅戈爾，都在詮釋一個核心的目的——回歸主業(yè)，這其實提出了集團公司戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化問題。

　　多元化，優(yōu)點是多業(yè)務(wù)協(xié)同可以分散行業(yè)帶來的風(fēng)險，構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領(lǐng)域，容易導(dǎo)致各個領(lǐng)域?qū)I(yè)性水平參差不齊，顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。

　　承認(rèn)經(jīng)濟周期的存在，業(yè)務(wù)高峰與低峰的區(qū)別。多元化，可在不同業(yè)務(wù)之間形成組合力，對沖其負(fù)面影響，但要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢。網(wǎng)絡(luò)化時代，企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗。

　　選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化，其實是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業(yè)，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

　　2016年，馬云提出新零售概念，此后，馬云傲然宣稱：阿里是一個航空母艦引領(lǐng)的艦隊群，在掌門人的推動下，阿里舉起了收購大旗，頻頻出手，把銀泰、大潤發(fā)等這類線下重資產(chǎn)納入門下。

　　在電商行業(yè)漸漸步入存量時代，電商巨頭能夠玩轉(zhuǎn)線上線下的好時機已經(jīng)越來越遠(yuǎn)，于是阿里的這些業(yè)務(wù)連年持續(xù)的虧損加重了集團的盈利負(fù)擔(dān)，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內(nèi)的所有“其他業(yè)務(wù)”拖了集團整體的后腿，這些非主業(yè)業(yè)務(wù)，投入巨大，但最終對業(yè)績的改善并不多。

　　在阿里2024財年中，包含高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務(wù)在內(nèi)“所有其他”項目1923億元，同比下滑2%，虧損為28.45億元。“新零售”代表了阿里在零售業(yè)的野心，當(dāng)時馬云預(yù)測， 傳統(tǒng)電商也會被新零售所取代，提出“新零售”戰(zhàn)略，押注消費升級，基于對消費升級的信心，張勇主導(dǎo)下的阿里繼續(xù)加注“新零售”。

　　從2014年至２０１８年，非食品ＣＰＩ同比增幅從０.５％一路攀升至２.５％左右，消費市場正在經(jīng)歷一輪明顯的上升周期。然而，２０１８年之后，形勢急轉(zhuǎn)直下，非食品ＣＰＩ同比增幅開始下行，表明消費市場開始萎縮，進入一個新的周期。

　　事情并不是馬云預(yù)測的方向發(fā)展，阿里拿準(zhǔn)了技術(shù)迭代的脈搏，卻沒有看清消費市場周期的轉(zhuǎn)換，新零售的發(fā)展非但沒有完全兌現(xiàn)阿里當(dāng)初的預(yù)期，反而逐漸成為了阿里沉重的經(jīng)濟包袱。

　　阿里需要在新的消費周期和技術(shù)周期下做取舍，消費降級趨勢明顯，阿里需要重新審視其新零售戰(zhàn)略，突破新零售困境。“斷臂新零售”或許正是阿里在新的戰(zhàn)略周期下邁出的關(guān)鍵一步，阿里不得不放棄幾年前高調(diào)提出的“新零售”戰(zhàn)略，新零售作為阿里曾經(jīng)的戰(zhàn)略重點，需要重新規(guī)劃。

　　并且，阿里押注新零售，戰(zhàn)略上錯失了另一大機會——短視頻戰(zhàn)爭，如果當(dāng)時阿里全力進軍短視頻，那么，今天的阿里可能力壓抖音，最起碼也是勢均力敵，不會錯失內(nèi)容電商為主的短視頻時代。

　　也許零售不分新舊，能為用戶提供價廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售，無論是電商也罷，商場也罷。

　　電商是一個永無止境的戰(zhàn)場，把內(nèi)卷做到極致，因此，不調(diào)動所有資源，回歸主業(yè)，肯定會在競爭中出現(xiàn)有心無力的狀況，強大如阿里，在后起之秀拼多多，內(nèi)容電商抖音的緊逼下，無奈也聚焦主業(yè)。阿里為了營收和市場規(guī)模的增長，回歸電商（國內(nèi)+海外）業(yè)務(wù)。

　　從國內(nèi)渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現(xiàn)負(fù)增長，但今年起非常堅挺地回到1.8%的正增長。

　　阿里已經(jīng)下定決心，將發(fā)展重心重新收攏至電商，京東壯大筋骨，也在壯大主業(yè)，他們認(rèn)清了零售業(yè)的根本——是對供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統(tǒng)零售巨頭的數(shù)字化改造，本質(zhì)上并沒能突破傳統(tǒng)零售的商業(yè)邏輯。

　　對于京東來說，每一資的“買”，都是圍繞主業(yè)，對京東版圖的一次次擴張，都不是簡單的資源疊加，而是基于對未來發(fā)展方向的精準(zhǔn)把握。

　　目前我國經(jīng)濟進入了高質(zhì)量發(fā)展的新時代，存量市場遠(yuǎn)大于增量市場，需要集中公司所有的資源和能力不斷地深耕主業(yè)，不斷提高公司在該領(lǐng)域的競爭力和影響力。時代不同，趨勢也在變化，如今不再是無限拓寬邊界的好時代，保住主業(yè)、順勢而為才是當(dāng)下最好的商業(yè)解法。

　　當(dāng)前聚焦主業(yè)成主旋律，對于行業(yè)巨頭來說，各個企業(yè)有各自的發(fā)展策略與節(jié)奏，不要去學(xué)別人，不能被表面現(xiàn)象所誘導(dǎo)，要走自己的路，術(shù)有專攻，業(yè)有所長，這就是戰(zhàn)略定力。

　　一家優(yōu)秀的企業(yè)，既要對自身主業(yè)做大做強，同時也需要明確清晰知道什么該做，什么不該做，無論經(jīng)濟好時，還是結(jié)構(gòu)性調(diào)整之際。

　　結(jié)語：記得有位管理學(xué)者說過：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對聚焦主業(yè)的完美詮釋。